在困境中崛起.docVIP

在困境中崛起 　　骤遇“凛冬”、临危组阁、多措并举，短短12个字是中铁五局机械化公司近两年来从市场逆境中崛起、历经艰难变革、实现企业高速发展的缩影。公司用两年时间完成了经营业绩的“三级跳”，即从2011年建筑市场遇冷，到2012年经营业绩初见成效，再到2013年营业额和新签合同额双双突破40亿元大关，同比增长66%，在岗职工平均工资持续增收达到5.3万元。目前，公司在建项目达到26个，涵盖铁路、公路、机场、市政等工程，在建任务47亿元，创造了公司发展史上新的辉煌。 　　然而，这一成绩的取得绝非偶然，它得益于公司经营策略的及时调整和企业管理的科学提升。 　　发展集约化 　　面对不断回缩的基础建筑形势以及竞争愈加激烈的市场，公司摒弃臃肿和粗放式的发展模式，重新调整发展策略，采用“集约化管理”手段，实现企业管理的重大突破。 　　机构设置市场化。为了改变管理现状，公司集中调配资源，相继成立了机电、物资、混凝土、试验检测、钢结构、测量六个专业分公司、23支专业架子队和160支工班，采用二级管理二级核算方式，推进企业科学化管理。 　　经营承包责任化。按照管理层级，公司把管理的红线成本、资金、安全质量、职工收入等主要指标作为考核的基本要素，与专业分公司、在建项目部、架子队、工班层层签订经营责任书，规范了公司、专业分公司及其派驻机构、工班等各主体间经济责任的承包机制，形成了完整的成本管理体系和全员管理格局。 　　资源管控集中化。公司对资源配置模式进行改革，对人力资源、资金使用、劳务资源、物资采购和机械设备等所有资源由公司统一调配，强化对资源的管控。 　　管理过程流程化。公司建立推行各项业务标准管理流程，推行工作流程化管理模式，要求每一项工作按流程及标准办事，避免制度执行中的随意性。 　　量化考核体系化。在现行管理目标责任制基础上，公司进一步修改项目管理办法中的奖励条款，加大奖励力度，对经营目标严考核、硬兑现。此外，公司还按照层级考核原则，出台了员工年度考核实施细则，坚持定量与定性相结合、领导点评与群众评议相结合的考核原则，实现了运行流程、执行标准、绩效考核三位一体的考核体系，真正做到了“工作有标准，过程有监督，效果有考核”。 　　人员培训常态化。公司本着“缺什么补什么、差什么学什么”的原则，采取“在岗学习与封闭式轮训相结合，走出去学习与请专家教授来企业授课相结合”的方式，分专业对相关的管理人员、技术人员、技术工人集中进行不同形式培训，不断提高全体员工的整体素质。公司还通过对先进工法及优秀QC成果适时表彰奖励，提高了管理人员学技术、学工法、总结技术、总结工法的积极性和创造性。 　　集约化最大程度发挥了企业的管理效应、规模效应和协作效应，提升了企业发展的质量和效率。 　　管理市场化 　　延伸触角。公司新成立了海外分公司，大胆向海外项目进军，通过艰苦创业，分公司与局海外公司联合承担加纳AO项目施工，并圆满完成，产值达到8.76亿元人民币；独立实施利比里亚项目，完成产值1.49亿元人民币。海外项目成为公司新的经济增长点。 　　强化管控。公司建立了资金集中管理系统，采取物资集中采购，提高在市场上议价、标价的话语权，从而使企业获取更大的效益。目前，公司资金集中度达到90%以上，物资集中采购实现100%覆盖，资产负债率同比大幅下降。 　　着力挖潜。公司加大二次经营奖罚力度，专门成立了“双清办”，以“清欠就是创效”工作理念为要务，从清欠制度建设、创新清欠工作方法和清欠执行力度入手，不断突破“双清”障碍。公司分别于2012年5月和2013年6月在西安召开二次经营暨“双清”工作会，对完成二次经营“双清”任务的单位和责任人进行了考核兑现。公司还重新修订了项目经营责任制管理办法，推进项目管理从粗放式向精细化转变。根据新办法，公司对已经完工的7个项目进行了考核兑现，兑现金额高达692万元，并对未完成考核目标的两位项目经理给予了48万元的处罚。 　　后劲人本化 　　作为一个拥有50年悠久历史的企业，在历经改革开放的浪潮和市场经济的激烈竞争中顽强向前，得益于公司源源不断的人力资源支持。 　　优化组织。公司创新劳务队伍管理，建立与劳务公司的沟通平台和甄选机制，实行劳务组织化管理制度，全年吸收优秀劳务队伍73个，确保了各个项目部劳务队伍需要。同时，公司加大对施工工艺的创新鼓励，以先进工艺工法带动安全施工和施工质量提升。公司承建的沪昆贵州段路基智能压实控制技术获得国家级科技成果奖，成为公司历史上首个获得国家级科技的奖项。除此之外，公司还获得省部级工法1项、实用新型专利1项。两年中，公司注册资本由1.5亿上升为3.1亿元，市政工程由3级上升为总承包1级，公司承揽施工的国家重点工程――湖南汝郴高速公路文明特大桥荣获国家优质工程最高奖――鲁