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基于“服务价值链”的服务文化管理模式探讨 　　对任何企业来说“客户服务”一直被视为企业发展的立命根本之一。而拥有这个立命根本的前提是必须拥有顾客，而拥有顾客的前提，必须是为顾客创造价值和超额价值。因此，如何才能为顾客创造价值，就成了服务型企业最关注的问题。 　　在参与80、90后客服人员的管理过程中，笔者发现他们具有创新、个性及独立思考的特性，与其他代纪的客服工作人员有着鲜明的区别性。但是，在面对压力的时候，年轻一代“客服人”相对较弱，如在面对思想压力的时候，至少有80%左右的人会产生“职业发展方向不明”情绪，这将对客服管理产生很大的影响。那么，如何改善这样的情况，笔者在基于“服务价值链”下对服务文化管理模式进行了一些研究。 　　一、“服务价值链”的服务文化管理模式建立 　　弄清“服务价值链”的服务文化管理模式前，首先要了解“服务价值链”（以下简称价值链）相关定义。所谓服务价值链是企业通过基本服务活动和辅助服务活动创造价值的动态过程，形成一条循环作用的闭合链。 　　因此，价值链体现了企业以顾客为导向的经营理念，表明了内部服务品质、员工满意度、员工忠诚度、员工生产力、为顾客创造价值、顾客满意度、顾客忠诚度对企业创造价值的直接影响及与企业盈利和成长之间的相关关系，同时也反映出企业的服务环境、企业文化、人力资源、经营管理对企业创造价值的支持关系，这为企业有效整合服务价值链、通过提高服务质量创造更多价值、提升企业核心竞争力、促进企业成长指明了方向。 　　通过对“服务价值链”研究和调研发现，实际中客服管理会围绕“员工”、“企业”、“客户”进行相互转化，而通过这种方式可以形成最终的新模型（如图一）。其主要工作以下三方面： 　　第一，处理好员工和公司之间的关系。客户服务都是由员工直接提供或间接提供的，员工本身就是服务。所以，让员工了解、接受并传递公司的服务文化和服务要求被摆在首位。加强文化对员工的引导，通过系统、流程、模板等来表达服务文化和要求，做到知行合一，让员工能发自内心地理解并接受服务文化。 　　第二，处理好员工和客户之间的关系。就是要将服务的内涵通过员工直接或者间接传递至客户，包括：实施前后台分层分级为客户提供更专业、更快速的服务，通过多渠道协同为客户提供更一致、更高效的服务感知，通过系统整合和简化为员工和客户提供更友好、更互动的系统界面。 　　第三，处理好公司和客户之间的关系。客户是衣食父母，因此，要深刻理解客户，收集客户需求、理解客户需求；加强客户声音的传递，做好满意度管理；在客户满意的基础上做好客户经营保有，利用海量客户接触机会实施精确营销，促进客户持续消费，提升服务营销价值。 　　二、“服务价值链”的服务文化管理模式的实践 　　通过对“服务价值链”的服务文化管理模式框架调研发现， 目前笔者文化参与研究建设的管理模型（广东移动客服呼叫中心现有的“心沟通 爱服务”文化管理系统）能较为最大化的帮助企业实现企业、员工与客户之间的信任关系，实现文化的内化于心、固化于制、外化于行、彰显于绩，最终实现客服管理和服务质量的双重提升。 　　服务价值链中企业与员工的关系。在这套服务文化管理模型的实践中，加入了员工系统考核的项限，通过文化与晋升、考核、薪酬、培训等人力资源制度，沟通反馈、前后台支撑、排班等管理制度，以及学习交流、文化激励和各项班组管理制度的协同，实现文化管理到个人。 　　第一，文化与人力资源制度：为实现员工与企业之间的信任关系，就必须在员工关注的晋升发展、评优选先等人力资源政策方面体现“客观、公正”的管理理念。为此开展了发展激励透明化、薪酬福利透明化、能力素质模型透明化、能力测评结果透明化、学习发展蓝图透明化、培养过程透明化七项工作。 　　第二，文化与生产管理制度 ：开展“全员目标透明化”工作，实施全员目标管理机制，明确全员工作目标，从一线岗位到班组长到室经理，无论是个人目标还是团队目标，均进行透明化展示，同时进行月度业绩考核指标、KHI指标管理与半年/年度工作目标责任书管理。 　　第三，文化与管理沟通制度 ：设立常态化的沟通机制和对话平台。要求班组长每月主动管理沟通覆盖率达到100%，话务室经理的主动管理沟通覆盖率不少于30%，客服部管理层的主动沟通覆盖率不少10%，并通过总经理沟通会、总经理信箱、总经理微博，加强管理层与员工的互动交流。 　　第四，文化与班组管理制度 ： 将文化建设与班组建设相结合，实现“固本强基到班组、文化管理到个人”。通过实施“和谐动力计划”，加强班组建设工作，实施KHI管理，改善部门人文环境，提升员工满意度，增强凝聚力。 　　除了以上四大项之外，“服务价值链”的服务文化管理模式还重视打造员工和企业共成长的组织环境，配置“标准化―定制式―体验式―课题攻坚式”的“多维