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基于全面预算管理的内部控制 　　中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）10-000-01 　　摘 要 本文探讨了全面预算管理和内部控制之间的关系，阐述了二者之间互为表里、相互促进的重要原理，并初步说明了全面预算对内部控制体系的促进和完善作用。 　　关键词 全面预算管理 内部控制 　　一、全面预算与内部控制之间的关系研究 　　首先，全面预算是内部控制的一个重要组成部分。作为现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径，全面预算管理以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，成为了企业管理体系的核心。正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 　　其次，全面预算的实施需要内部控制提供制度保障。全面预算的编制，一般应遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总，总体平衡”的程序进行。“自上而下”是指预算编制的总体目标应由公司高层确定，并层层分解至各子公司、分公司、职能部门、具体职员或责任主体；“自下而上”是指某些性质的预算应根据具体职员或责任主体、基层部门的实际需要进行分级汇总，得出公司的分项预算；“上下结合”是指公司的总体目标与基层职能部门或职员的具体目标汇总数应保持总量平衡关系，避免不切实际地盲目夸大目标或过于保守地设立目标，使预算失去根本意义。另外，全面预算与其他管理工具一样，需要经历计划、执行、控制、考核等多个环节，其任何一个环节的偏差，都有可能使预算偏离其预期目标，故此，要保证全面预算的贯彻执行，需要以现有的规章制度做基础，并要求有专门管理制度为之保驾护航。 　　第三，全面预算是检验内部控制制度的有效运行的工具之一。在生产经营过程中，企业会根据自身实际设计出一系列的内部控制制度，将企业的战略目标、经营宗旨、道德观念、行为准则、业务操作流程与方式等理念及要求贯彻到企业的方方面面，以便企业的每一个职工能够认真、正确地履行岗位职责，以完成企业的预期目标。而在编制全面预算的过程，各项预算目标、任务的分解是以上述行为准则、规章制度为基础的，在预算目标任务分解的过程中，可以初步检验内部控制制度建设的完整程度及其有效性。另外，为了对未来一段期间内企业面临的相关风险进行识别和应对，使得企业能够有效避免风险、降低损失，作为内部控制制度的主要核心之一风险评估应运而生。全面预算环节中，前期的经营目标的分解、预算平衡等环节，都需要结合风险评估而确定，可以为风险的评估、识别、预测和控制工作提供合理依据。 　　第四，全面预算能够促进内部控制的提升，优化内部控制。全面预算的实施，先要立足于企业本身所具有的资源、文化，而内部控制工作在内容上也涵盖了组织规划、文件记录、实物安全、授权审批、预算控制、内部审计等工作。由此可见，全面预算工作应该是和内部控制工作互相促进、共同提高的；全面预算工作的出发点在于企业长远战略目标的实现，它要分析企业实现战略目标的价值驱动因素，然后将战略目标按照合理的计划细化为企业的年度工作目标，进而分解成各部门、责任主体的工作计划，据此作出资源安排。故此，通过预算的编制与实施，将有助于企业战略目标的调整和优化、战略计划的制定和实施以及战略业绩的监控和评价，并能够及时地发现管理中的薄弱环节，降低经营风险，从而带动企业快速发展，为实施企业战略管理提供强有力的保障。 　　最后，全面预算在一定程度上可以对内部控制制度起到统领作用。美国COSO将控制环境和风险评估等要素加入到内部控制的整体框架体系之中，逐渐淡化会计控制的重要性。但是，内部控制的主要目标依然是保证财务会计目标的实现，内部控制工作依然没有脱离会计控制模式。在企业的实际工作中，全面预算目标的实现有赖于财务会计、管理会计和财务管理实现目标的统一，从工作目标这个角度上看，全面预算工作对内部控制工作具有一定的统领作用。 　　二、全面预算管理与内部控制体系的构建 　　第一， 构建全面预算管理内部控制体系的组织。 　　首先，企业应该设置全面预算管理内部控制决策机构。企业应当设置预算管理委员会以实现全面预算管理工作的专业化，该委员会的成员应该包括企业的负责人和各个部门的相关负责人。一般来说，企业的负责人担任预算管理委员会的主任，由财务总监或总会计师担任副主任，负责具体的预算管理工作。企业还应该制定与全面预算管理相关的制度，保证预算管理的贯彻执行。 　　第二， 明确全面预算管理内部控制工作基本流程。 　　全面预算管理的工作包括了预算的计划、编制、执行和考核四个工作阶段。预算计划包括预算管理机构的成立、预算进度安排、年度预算目标的制定等；预算编制工作主要为预算的编制、审批和下达等；预算执行则涵盖预算指标的分解和责任的落实、执行控制工作