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实施全面预算管理 加强企业内部控制 　　为配合省集团公司实施行业全面预算管理，我司从年初开始就按照省集团公司的要求，初步建立了预算管理基本体系，做到全员参与、全面覆盖，按照“谁使用、谁编制、谁控制”的原则进行管理，改变了过去由财务部代为编制的现象，强化各归口管理部门在预算管理的责任。具体如下： 　　一、关于全面预算管理编制前存在的问题 　　全面预算管理新推行，我司干部职工不是很理解，感到难做，为了落实省集团公司布置的全面预算的编制与试行，我司针对员工存在的一些误区认真做好工作，统一思想认识。 　　误区一：编制预算是财务部门的事。全面预算管理很多干部职工都认为编制预算是财务部门的事，与其它部门没有太大关系。实际上，全面预算管理是全员、全过程的管理，要求“人人都是经营者、人人都是管理者”。 　　误区二：对编报预算的准确度要求过高。预算编制是公司对一个年度工作的一种计划安排，在预算中体现为一系列的具体指标，大家都希望执行结果能与预算指标尽可能接近，最好能吻合。但执行结果往往很少能够同预算指标完全吻合，有时候甚至偏差较大，会使一部分人认为编制预算没有实际意义。 　　误区三：预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度。 　　预算审批是公司实施预算管理的核心内容，大多数人认为预算审批是一个讨价还价的争论过程。预算的编制应与公司经营发展战略一致，与预测市场形势一致，应注重预算编制的依据、内容、过程和方法的合理性，而不能只注重预算审批结果。 　　误区四：管理部门的预算考核只注重费用节约。 　　很多同志都认为，对管理费用实施预算管理，主要目的就是通过预算控制费用，以使费用支出不超预算。在这种指导思想下，导致有些部门（分公司）为了节约费用，削减了一些必要的工作，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。 　　二、关于全面预算的编制 　　1、公司在2012年度公司总结暨职代会上对省集团公司的预算管理方案、全面预算的意义和原则要求进行宣传贯彻，力求做到全员参与、全面覆盖。 　　2、结合实际情况，编制了《2013年中山全面预算管理实施方案》。 　　3、财务部负责提供前三年相关数据作为参考，要求各部门、各分公司在规定时间内按预算编制方案的口径和要求将各自应负责的费用预算项目编制好，注明预算的依据和计算过程。 　　4、财务部负责汇总各部门、各分公司的费用预算，并结合专营部的销售采购预算，编制出全年利润目标预算结果，报公司班子审核。 　　5、公司根据预算结果，与省集团公司下达的经营目标进行对比，若不符合省集团公司下达的经营目标，再与各部门、各分公司进行充分沟通，讨论已编制预算的合理性与可行性，并提出修订与完善要求，直至符合省集团公司下达的经营目标后，报公司领导班子和省集团公司审核审批。 　　三、全面预算的执行、分析及预算调整 　　目前，虽然省集团公司未要求我公司严格按全面预算执行，但我司在一些主要考核指标上已严格按照全面预算管理的要求进行控制： 　　一是建立了预算月度、季度、年度三级预算分析总结报告制度；二是全面预算分析方法采用同期比较分析法和因素分析法，查找差异原因；三是及时编制各个部门的《费用发生与预算对比进度表》，并发送给相关部门，让其进行核对，分析查找原因，出具分析报告，提出改进措施。 　　1、对省司要求的三项费用（业务费、差旅费和会议费）实施专项单项控制。要求各个部门在填制报销单时，需要在报销单上注明各部门已报多少，余额多少，严格控制三项费用的单项总额和总共费用，采取事前控制的办法控制企业支出。 　　2、敏感费用实行集中化管理，如：汽车油费和修理费，实行由总公司统一管理的制度，实行定点维修，定期结算，开具符合要求的增值税专用发票，以节约成本费用。 　　3、专项费用明细预算，核算统一。如装卸费，我司将当时市内配送的装卸业务纳入运输业务中，统一承包给运输商，由运输商负责支付装卸费，节约将近6%左右的费用。 　　4、定期做好全面预算调整。2013年我司的经营出现较大变化，一是食品加工客户美味鲜的销售量提升较大，我司预计全年食品加工用盐比原预算会增加20000吨左右；二是公司2013年的人员变动较大，人工成本变化较为明显；三是公司仓库建设带来的问题；四是省司多品种结构和价格调整带来的问题；五是酒产品销售的问题。因此必须对原预算进行调整，否则年底实际经营结果与年初经营目标就会相去甚远，也会给省司的经营决策带来一定的负面影响。所以说，每年要根据公司运作的实际情况调整预算，促进公司管理层做出科学的发展决策，促进企业的健康可持续发展。 　　四、实施全面预算管理的几点体会 　　全面预算管理实施一年以来，我司在成本费用控制上取得了一定的成效，全年各项费用均有效控制在预算范围之内。从全年的预算执行情况来看，有如下