大型项目管理(讨论稿)---修改中[精选].docVIP

中交第二公路工程局有限公司大型项目管理实施细则 （讨论稿） 第一章 总 则 1.为加强局直属项目管理，理顺管理关系，提高经营质量，制定本实施细则。 2.局直属项目（以下简称项目）是指以局为合同主体，由两个及两个以上公司参建的项目。直属项目事业部是局直属项目的日常管理机构。 3.项目采用内部招投标模式确定参建公司，直属项目事业部代表局成立总经理部，参建公司成立分经理部（以下简称分部）；直属项目事业部代表局与参建公司签订施工合同，直属项目事业部与总经理部签订经营承包合同，总经理部与参建公司和分部签订经营承包合同。（以上三个合同与第五章合同管理中的合同关系及名称应一致，） 4.项目总经理部、分部以履行合同为主线，实行项目负责制，（项目责任制还是项目经理责任制）落实项目经理、分部经理责任制。 5.项目以标后预算管理为核心，确定责任成本、经营目标，明确责任主体，落实项目责任制。 6.项目管理实行统一策划、集中招标采购、执行限价、计量与支付，建立成本管控体系和预警监督机制。 7.项目总经理部领导班子按局《关于明确局直属项目党组织工作衔接、领导人员任免和人员管理有关问题的通知》（二公党发〔2009〕65号）规定任免，分部领导班子由参建公司推荐，经直属项目事业部审批，由项目总经理部任免。 8.项目的考核以及经营效益与参建公司、总经理部、直属项目事业部领导班子考核兑现挂钩。 第二章 前期策划 一、编制原则 项目前期策划由局施工组织策划协同工作组牵头，直属项目事业部协调配合，按照局《项目策划实施办法》(二公施发〔2011〕571号)和《项目策划指南》(二公施发〔2011〕041号)要求进行编制。 二、项目总体布局策划： （一）标段划分 根据现场实际情况，结合工程的具体要求，项目前期策划小组确定项目标段划分。 （二）机构设置 根据业主合同要求和局《项目承包经营管理办法》（二公预发[2008]219号）、《工程项目规模类型划分规定（修订）》（二公施发[2009]415号）的规定，结合项目的管理目标、工程及技术特点设置机构、配置人员。 1.总经理部原则上设置（根据公路与铁路不同特点，机构设置也不一样）综合办公室、安质部、计合部、工程部、物设部、财务部和中心试验室，项目根据需要可单独设立征迁办。为加强项目成本管控，计合部、工程部、物设部的统计人员原则上均不得少于2人。 2.分部原则上对应总经理部设置部门。 （三）项目管理职责与权限 在项目实施过程中，采取统一领导部署、统一筹划创效，统一过程管理、统一集中招标采购、统一执行限价标准以及统一计量与支付的措施，集中优势资源，形成统一合力，进行项目职责权限定位。 1.总经理部职责与权限 (1)总经理部要遵守国家和地方政府及行业的政策、法规，执行局、直属项目事业部的规章制度和指令。 (2)代表局履行局与业主签订的工程承包合同与书面承诺的责任和义务，履行项目目标管理责任书，并履行与局签订的“总承包经营合同”，对项目的整体经营效果负责、对局的市场信誉、品牌形象负直接责任。 (3)总经理部在局策划协调领导小组的直接领导下，配合局、直属项目事业部对项目总体策划中的标段划分、项目整体策划、机构设置、资源配置、专项方案、节点工期、成本目标及控制措施、临建工程、亮点工程、风险管控等进行具体策划，依据局批准的项目总体策划组织各分部进行各自标段策划、专项策划和编制施工组织设计，并汇总分部上报的策划书以及施工组织设计，经事业部、总经理部组织评审后，报局协调组批准后实施。 (4)向直属项目事业部推荐总经理部部门负责人及以上职务（不含局管干部）的任免建议，经直属项目事业部批复后执行，审核、检查分部班子成员的任免和履约。 (5)建立健全项目规章制度，明确领导班子分工，确定项目的职能机构及其职责范围，发挥好组织、协调作用。 (6)审批重大施工方案；编制施工进度计划并组织实施；对分部提供管理、技术和资源方面的支持。 (7)对项目施工组织、进度、质量、安全、环保、文明施工等实施监督管理和检查考核。 (8)建立项目成本预算及控制体系；整体策划项目成本控制方案、监控分部成本，做好总体成本控制及预警、纠偏管理工作，落实成本控制目标。 (9)统一组织项目变更索赔工作,组织变更设计的评审及重大变更设计的跟踪落实工作。 (10)根据中交股份、局、直属项目事业部相关规定，组织物资设备的集中采购。建立项目物资设备信息平台，做好资源合理调配。 (11) 建立劳务限价控制及预警体系。（需要看事业部定位中有无协助参见公司的的义务）协助参建公司审核分部劳务分包限价，并对劳务分包控制限价执行情况进行动态监控，监督劳务限价及合同外（包括补充合同）支付；负责监督各分部劳务协作队伍施工情况，并有权勒令分部对有重大问题的协作队伍进行调整。 (12)负