安阳人力资源诊断[精选].pptVIP

人力资源管理诊断和建议报告 北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 导 读 超越人力资源的最大问题是缺乏帅才、将才和专才 人才缺乏的四大原因 外部人才引不进 内部人才留不住 留住的人才用不好 内部培养不出人才 导 读 产生这些问题在于超越人力资源管理职能薄弱和组织环境不良 职务说明书难以作为人力资源管理的基础和依据 人力资源规划环节的缺失导致人力资源管理与集团发展战略脱节 应急式和被动式招聘难以招到合适人才 能上能下，能进能出的用人机制没有形成，人才的能力不能充分发挥 薪酬的问题突出表现为“三种公平”的实现 薪酬激励效果不强，薪酬水平与竞争对手相比缺乏吸引力 虽然已对中层工资结构进行了调整，但整个集团的薪酬结构实际表现为单一化 调薪通道单一，带来诸多问题 员工收入与工作业绩关系不大，导致工作效率低下、工作推诿扯皮 超越有一定的考核基础，但考核制度在执行过程中问题较多导致职能部门的考核基本上流于形式 只有31％的员工认为考核反映了工作业绩，他们认为合理的考核周期应该是每季度一次 仅考核创新性工作不能全面反映工作业绩，况且什么是创新性工作很难界定 “外行考核内行”，考核结果真实性差 考核结果使用单一，对被考核者工作促进和激励作用较小 对部门的考核没有深入到员工个人，使考核的作用弱化 组织环境不良使人才难以适应 激励形式主要采用物质层次上的奖罚，精神层次的激励手段比较缺乏 问题的重要性和紧迫性分析 人力资源问题的因果关系分析 人力资源问题是超越发展面临的决定性问题，如不能解决，超越的未来将只会是空中楼阁 导 读 实行多元化的薪酬制度 年薪工资制 岗位技能工资制 岗位效益工资制 谈判工资制 薪酬的调整依据考核结果实行有序的浮动 实行多元化的考核制度 对年薪制岗位的考核 对技能工资岗位的考核 对效益工资岗位的考核 编制规范的职务说明书 制订适宜的人力资源规划 减少负激励，增大正激励力度 加强培训工作 谢 谢！ 主要问题 问题分析 建议 为使薪酬更具有激励作用和针对性，应采取多元化工资制，对不同类型的工作实行不同的工资制度 年薪工资制 岗位技能工资制 岗位效益工资制 谈判工资制 以年度经营目标为重心的集团总裁和 下属公司总经理 以支持性、服务性工作为重心的集团总部 以业务利润为重心的下属公司管理人员 能给公司创造高价值的稀缺性专业人才 薪酬结构 基础年薪 效益年薪 年终奖励 资本性奖励 以市场价为参考，结合经营的总资产 资产状况和经营难度确定 完成经营目标后以基础年薪为参照 确定或按收益的比例确定 超额完成经营目标后给予的奖励 使经营者与集团利益相关实行的 股权奖励 薪酬结构 岗位工资 技能工资 辅助工资 以岗位性质、承担的责任、重要程度 及工作强度确定 以学历、职称等与能力有关的 因素确定 以工龄、补贴及保险等确定 薪酬结构 岗位工资 效益工资 以岗位性质、承担的责任、重要程度 及工作强度确定 以学历、职称和能力确定工资基数 每月依据所在公司经营情况浮动 为招到集团急需的稀缺性专业人才，以市场工资水平为依据，以双方认可的协议工资为工资标准。对实行谈判工资的员工的工作要求也应不同，应当能够为集团创造更高的价值，实行单独考核，如果其能力不足，不能为集团做出应有的贡献，应按集团工资制度确定工资标准。 非常优秀 优秀 良好 达标 不称职 不超过10% 不超过20% 涨薪X级/档 涨薪X级/档 不 变 不 变 降薪X级/档 例： 年考核结果 年薪酬调整结果 对于不同的业务单位依据不同情况制定不同的涨薪比例和幅度 年薪工资制岗位 岗位技能工资制 岗位效益工资制 基于年度经营目标的业绩考核为主 态度、能力、业绩考核，频次较低 业绩、态度、能力考核，频次较高 董事会会同财务审计人员 年初与董事会签定的经营目标 对基础年薪实行月考核，月薪与当月经营完成情况浮动。其他工资单元年终根据年度经营目标完成情况进行考核，根据考核结果核算年薪 考核结果除用于当年年薪的核定外，还 影响下一年的年薪基数和是否连任 考核者 考核内容 考核方法 考核结果 自我、上级、下级和同级 工作业绩、工作态度和工作能力 每季度考核一次，工作业绩、工作态度和工作能力按岗位性质划分不同的权重。工作业绩和工作能力主要由上级和下级考核，工作态度主要由同级考核。不同的考核者对应不同的权重 考核结果除用于奖金发放外，还 影响员工的加薪，调动和培训 考核者 考核内容 考核方法 考核结果 上级、同级 工作业绩、工作态度和岗位职责 每月考核一次，工作业绩、工作态度、岗位职责和当月经营情况按岗位性质划分不同的权重。工作业绩主要由上级考核，不同的考核者对应不同的权重 考核结果除用