PMO規划管理和运作机制.doc

PMO规划、管理和运作 目 录 一、 引言 3 二、 PMO的定义 4 三、 PMO的类型与成熟度 4 （一） 保证型PMO——初始级 4 （二） 控制型PMO——已管理级 4 （三） 战略型PMO——优化级 5 （四） 成熟度演进 5 四、 目前国内企业PMO常见问题及原因分析 5 （一）缺乏管理层强有力的支持 6 （二）项目管理制度执行力较差 6 （三）与其他部门职责有一定交叉或冲突 6 （四）缺少合理的项目评价与激励机制 6 （五）PMO人员技能欠缺 7 （六）PMO人员工作缺少成就感 7 五、 如何建立高效运行的PMO 7 （一）选择合适的PMO类型 7 （二）正确定位PMO的职责 8 1、 服务支持中心 8 2、 学习成长中心 8 3、 知识管理中心 8 4、 管理控制中心 8 5、 决策支持中心 8 （三）不断提升PMO的价值 9 1、 引进标准与制度落地 9 2、 建立项目管理信息系统 9 3、 建立合理的项目预算与考核激励机制 10 4、 项目资源协调与管理 10 5、 建立项目管理知识库 10 6、 建设项目经理梯队 10 7、 项目管理文化建设 11 8、 数据分析与决策支持 11 （五） 逐步改善PMO自身的能力与管理水平 11 1、 设置合理的PMO岗位 11 2、 建立全面的PMO人员素质模型 12 3、 开展专业的PMO人员培训 12 4、 设计可持续的PMO人员职业发展路径 12 5、 进行可量化的PMO部门绩效考核与价值衡量 12 六、 结论 14 七、参考文献 14 浅谈IT企业如何构建高效运行的PMO 摘要： 随着项目管理理念日益深入人心，很多企业已开始建立类似项目管理部、PMO等部门，但在实际运作中由于PMO的定位、公司组织结构、PMO人员自身素质等方面的原因，PMO作用发挥得不尽人意。经过系统培训的PMP常常为企业没有良好的项目管理环境而苦恼，PMO人员也常常为自己的职业发展而感到忧虑。为了避免项目经理单兵作战，迫切需要建立高效运营与管理的PMO，建立规范的组织级项目管理体系，使得项目管理真正植根于企业，公司的战略通过项目能够分解与落地。本文以IT企业PMO管理为实例，从PMO的定义、类型、职责等方面入手，概述了国内PMO的发展现状，并对存在的问题与原因进行深入的分析，进而对如何建立高效运营的PMO、PMO部门自身的管理、激励与职业发展等问题进行论述，对于国内从事项目管理推广第一线的PMO工作人员具有一定的指导意义。 关键词： PMO、高效运行、组织级项目管理体系、PMO人员激励与职业发展 引言 伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，管理层认识到对利润产生非常巨大的有利影响，越来越多的。随着专业分工越来越多的跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、进度等就变得越来越重要项目管理PMO（Project Management Office）一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目、建立项目管理信息系统、对项目提供指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。主要为提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制( Management)，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：资源的、的审批，项目的检查和分析。在这种情形下，PMO，这时进行项目群管理(Project Portfolio Management)，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。缺乏管理层支持PMO人员技能在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式（PMO）作为起点，当发展到一定程度时再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式，如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式（PMO）。在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观地来审视项目预见性地去发现一些项目管理中的问题，来项目经理成功地完成项目。以实现组织的整体目标。PMO人员可通过参加培训或专业考试提升自己的专业技能，通过参加项目全过程提升自己的实践技能。例如可参加PMP、软考信