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北京理工大学管理与经济学院 * 绩效得分的处理 举例：修正后员工季度绩效考核系数＝修正前的员工绩效考核得分÷ P × 100， P＝修正前的本部门员工绩效考核平均得分 该办法的作用： 让所有系数以1为中心分布； 有助于控制绩效工资总量； 北京理工大学管理与经济学院 * 疑惑： （50，50，50），分数=100？ （120，120，120），分数=100？ 北京理工大学管理与经济学院 * 一般地，把部门考核得分再进行挂钩，可以对员工分数一致的情况有所改善。 对于考核部门，又考核员工的情况 修正后员工季度绩效考核得分＝部门绩效考核得分×（修正前的员工绩效考核得分÷ P ）， P＝修正前的本部门员工绩效考核平均得分，不含部门负责人得分。 部门绩效考核得分一般无需修正 北京理工大学管理与经济学院 * 第五部分 反馈 北京理工大学管理与经济学院 * 考核者应就考核结果与被考核者沟通，消除被考核者的疑惑。必要时，被考核者可以提出申诉 领导怎么这项指标给我打这么低的分？不会是因为…. 考核者与被考核者沟通前，应收集好相关的数据 （考核期间任务完成的情况、各项考核指标完成的情况等） 根据考勤记录，你这个季度缺勤三次，所以… 北京理工大学管理与经济学院 * 申诉过程 考核委员会 人力资源部门 申诉请求 进行调查，给出处理意见； 若申诉人仍不满意，转由考核委员会处理 进行调查、审议，作出最终裁定 申诉请求 申诉人 北京理工大学管理与经济学院 * 只有重视绩效考核结果的反馈面谈，才能将管理者的期望传递给被管理者 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面　 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的绩效计划 北京理工大学管理与经济学院 * 在绩效反馈面谈中要注意以下原则 建立和维护彼此间的信任 清楚地说明面谈的目的 优点和缺点并重 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 你考核成绩是中，因为你在有些方面做的不好 这些指标 完成得不好，我建议在这些方面下功夫 告诉员工考核结果并不是考核的目标 让员工能持续地改进绩效才是考核的真正目标 北京理工大学管理与经济学院 * 第六部分 绩效结果的应用 北京理工大学管理与经济学院 * 考核结果对于个人而言的影响有 薪酬 日常薪酬 年终奖 晋升 培训 北京理工大学管理与经济学院 * 绩效考核结果的应用（一）：绩效工资和绩效奖金 绩效工资的表现形式 岗位工资额的固定比例 基准数值×岗位系数 举例，岗位工资标准表2（正式文） 举例，工资系数表 北京理工大学管理与经济学院 * 绩效考核结果的应用：工资的调档、调级 例：《岗位工资标准表2（正式文）2008》 “通过岗位考核，确定进退档比例，对年度考核优秀者直接晋升一档；对连续两年考核称职者晋升一档；对考核基本称职者不调档；对考核不称职及连续两年考核基本称职者降一档。” 例：对连续两年考核优秀者纵向晋升到上一级的同档。 对连续两年不称职下降到下一级的同档。 北京理工大学管理与经济学院 * 绩效考核结果的应用：职务、职称调整 例，候选人条件之一：连续2年考核优秀； 是职务职称调整的可行条件而非必然条件 北京理工大学管理与经济学院 * 公司绩效的分解 北京理工大学管理与经济学院 * 目标管理：每一项工作都必须为达到总目标而展开 企业战略目标 生产部部门目标 经营部部门目标 锅炉车间目标 。。。。。 生产部部长目标 化验员目标 。。。。。 北京理工大学管理与经济学院 * 目标等同于指标？ KPI（key performance index,关键绩效指标）是目标管理体现的方法之一 北京理工大学管理与经济学院 * 三级KPI指标体系的确定 部门级KPI 公司级KPI 岗位级KPI 利用目标管理法的分解思路，将指标自顶向下逐层分解 北京理工大学管理与经济学院 * KPI与常用考核指标体系的关系 KPI对应 关键业绩指标 为了反映KPI不能反映的内容，补充任务类、职责类等指标 现有指标体系是一种综合处理后的指标 北京理工大学管理与经济学院 * 案例：某公司基于关键成功因素的KPI体系设计 某公司2008年 战略目标 成功降低经营风险 实现公司的 组织变革 提升组织运营能力 实现经营目标的 稳步增长 北京理工大学管理与经济学院 * 集团战略子目标 实现该目标的 关键成功因素 各部门可能的关键业绩目标 责任人/责任部门 考核周期 实 现 经 营 目 标 的 稳 定 增 长 销售收入的稳定增长 实现营业额的稳定增长 工程事业部、进出口事业部 半年 投资收益的稳步增长 通过短期投资实现投资收益的增长 计财部 半年 提高长期投