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浅谈财务主管委派制度 　　摘要：本文通过分析南平烟草财务主管委派制实践情况，针对存在的财务主管职权空泛、归属感不明确、再监督力度不足、考核评价存在缺陷等问题，提出实行财务主管直接委派，赋予财务主管若干关键职权，加强日常再监督，调整考核内容和指标等建议，以完善南平烟草财务主管委派制。 　　关键词：财务主管委派制；问题；措施 　　财务主管委派制，即母公司以管理者身份向所属分、子公司行政任命财务主管人员，纳入母公司财务部门人员编制，并对其进行统一管理的制度。从目前国内实践情况看，财务主管委派制，对改善会计信息失真，防止国有资产流失，保证国有资产保值增值、健全企业内控制度发挥了重要作用。有鉴于此，南平市烟草公司对所属分、子公司实行财务主管委派制，在取得一定成效的同时，也暴露了部分问题。本文拟对近年来南平烟草行业财务主管委派制实践情况进行分析，揭示存在的问题，并提出解决措施。 　　一、南平烟草行业实行财务主管委派制的原因 　　自2007年取消县级公司法人以来，福建省烟草公司南平市公司作为市场经营主体的地位得以确立，拥有两家全资子公司，下辖十家县（市）分公司。但由于各分子公司均为以前的县（市）级公司改制而来，各单位自行其是，卷烟宣传促销、烟叶生产扶持、成本费用等相关制度不尽统一；财务处理方法五花八门，会计信息缺乏可比性；同时由于企业所有者与经营者信息不对称，利益目标也不尽相同，各分子公司谋求局部利益，与母公司生产经营战略时有冲突。为妥善解决以上问题，自2008年南平市烟草公司开始逐步推行财务主管委派制，即各县（市）分公司财务主管由南平市烟草公司总经理聘任，纳入总部财务科人员编制，由财务科对其进行统一管理并考核奖惩，财务主管直接参与县（市）分公司经营管理，加强对分、子公司经营者履行经济责任情况进行事前、事中、事后控制。 　　二、南平烟草行业财务主管委派制存在的不足之处 　　1.财务主管职责权限不明确 　　实行财务主管委派制以来，各分、子公司财务管理基础工作得到明显加强，会计核算水平明显提高。但由于对各分、子公司的财务主管职责权限规定不够明确，或过于空泛，导致财务主管履行的职责仅类似于一般企业内部会计人员，无法真正对所委派企业进行事前、事中、事后监督。 　　2.财务主管地位尴尬，归属感不明确 　　南平烟草实行的财务主管委派制实质上是一种间接委派，因此在受委派企业中不完全具备独立性，行使监督管理职责时顾虑重重，找不准自己的位置，甚至出现“逆向选择”。由于各分、子公司财务主管虽然人员编制在母公司财务科，但其工资福利均在分、子公司发放，在经济上存在与受委派企业负责人“合谋”的动机；另外，分、子公司财务主管提拨晋升需分、子公司推荐为后备干部，因此从政治前途考虑，财务主管可能为迎合分、子公司领导、同事或受到“胁迫”，不能真正履职。 　　3.财务主管再监督力度不足 　　实行财务主管委派制后，母公司财务科对分、子公司财务主管再监督力度略显不足。财务科与财务主管的联系仅限于财务稽核会议（两个月或一季度一次）、重大事项汇报、年终考核，无法及时掌握财务主管日常工作详情和思想动态。 　　4.财务主管考核办法存在一定缺陷 　　南平烟草对财务主管考核内容主要分为综合业务及年度责任目标考核、日常考核、被委派单位评价、相关部门评价和民主评议等五个方面。考核内容空泛，指标分配不合理，导向性不强。 　　三、完善财务主管委派制的具体措施 　　1.实行财务主管直接委派，明确其功能定位 　　间接委派制虽然对规范分、子公司的财务管理，贯彻母公司经营战略起到一定作用，但无法破除财务主管对分、子公司的依附关系，不利于财务主管履责。若解决不好，只能使财务主管在母公司和受派单位间摇摆。 　　（1）明确财务主管薪酬待遇，完善约束激励机制。在制度层面，将财务主管真正纳入母公司财务科，给予一定行政级别，所有薪酬待遇一律由母公司发放，财务主管不允许从所在单位收受任何好处；财务主管业绩考核和评价，乃至晋升由母公司负责。母公司全权负责对财务主管的考核，考核与受派单位的各项经营业绩挂钩，并适当参考受派单位评议意见。如此这般，财务主管在受派企业中具备完全独立性，将大降低其受所在单位负责人控制和胁迫，或出现“逆向选择”的风险。 　　（2）明确财务主管功能，监督与服务并重，寓监督于服务，实现外部监督与内部监督有机结合。一方面，财务主管应站在母公司角度对分、子公司负责人的财务及经营活动实施再管理与再决策的职责，即外部监督；另一方面，财务主管以提供财务信息服务形式，服从所在单位领导，参与企业管理，即内部监督。只有明确财务主管功能定位，才能使其放手工作，不至于在母公司和受派单位摇摆。 　　2.明确财务主管的职权 　　财务主管委派制对分、子公司而言实质上是一种外部会计监