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科学决策保证企业科学发展 　　企业发展决策的正确与否，决定着组织发展的盛衰，关系到组织的生死存亡。中铁五局六公司的发展就印证了这一判断的正确性。 　　在2000年改制以前，中铁五局六公司的前身是中铁五局新线铁路运输处，由于生产经营格局单一，企业发展仅限于普通铁路的铺轨架桥，导致市场萎靡、等米下锅，企业处于艰难之地。全处年施工产值仅在1亿元左右，全处2 000余人有近半的职工待工，企业发展遭遇了前所未有的生死考验。 　　常言道：“谋事在人，成事在天。”自2000年公司改制以后，公司董事会按照《公司法》和《公司章程》所赋予的职责，把握机遇，科学决策，通过10余年的公司治理，使公司生产经营取得了丰硕成果，企业综合实力得到了全面提升，自2008年以来，公司共新签合同额131.78亿元，完成企业营业额134.62亿元。事实有力地证明，公司科学决策推动着企业科学发展。 　　着力构建科学决策机制 　　自2000年公司改制以来，为提高董事会决策科学化水平，保证企业持续健康发展，中铁五局六公司董事会按照《公司法》和《公司章程》规定，一是进一步健全了科学决策体系。公司董事会把“定方向、决大事、控风险”作为重要职责，在明确界定“三重一大”、董事会议事规则等制度的同时，始终站在引领企业科学发展的高度，把主要精力放在加强公司治理、战略决策、绩效考核、资源调配、投融资、项目管理以及对企业经营集中管控和指导协调上，忠实代表股东意志，维护股东利益，妥善处理好公司、员工和其他相关人的权益。同时，公司还十分注重强化与外部董事的沟通与联系，保证外部董事能及时、充分了解和掌握决策信息，从而确保了公司董事会决策的科学稳健。如：在公司总部迁址重庆、购置高铁、地铁系列铺架设备等重大事项决策和决议执行过程中，公司董事会坚持做到决策前议案评审制、决策中民主集中制、决策后跟踪督办制，确保了董事会决策的科学性和合理性。从这些年企业发展决策情况来看，没有出现过任何决策性失误。二是进一步完善考核评价机制。公司坚持分类考核、分级考核、突出班子、覆盖全员的原则，在广泛征求意见的基础上，修改完善公司对下属单位的绩效考核办法，突出经济增加值和价值创造力权重考核，加大考核与薪酬挂钩力度，使得考核更加合理、精准。三是进一步强化了内控和全面风险管理。从2008年中国中铁整体上市以来，公司将全面风险管理融入企业日常管理体系之中，以投融资管理、财务资金管理、人力资源管理、安全质量管理等关键风险点为重点，加强风险内控体系建设，提高风险评估、识别、防范等能力，努力降低风险造成的损失。四是进一步建立健全了以总法律顾问制度为核心的法律风险防范机制，保证了公司在重大问题决策、经营承揽公关活动、各种合同签订审核过程中切实发挥好法律合规部门的作用，确保了依法合规，不留隐患。 　　持续优化产业布局 　　自公司改制以来，公司董事会坚持从企业实际出发，始终按照公司各个时期《企业发展战略规划》所确立的方向，依靠战略引领、战略优化，不断推动企业按照预定目标和规划理性发展。 　　在发展方向上：公司紧紧抓住基础设施建设的黄金机遇期，始终坚持以份额最大化、管理最优化为目标，充分发挥科技、设备、人才、管理等方面的综合优势，把多业并举当作抵御风险的大前提，形成了“在发展规划上坚持立足长远，在发展速度上坚持好中求快，在发展质量上坚持效益优先”的发展思路。公司在做强做优做大铁路铺架主业的同时，通过加强科技研发，提升产业层次，提高发展水平，走出了企业发展仅限于普通铁路铺轨架桥单一施工生产的经营格局，先后成功打入了客运专线、高速铁路铺架及制梁、城市轻轨地铁等施工领域，产业板块发展比例从“十五”末期的“631”发展到“十二五”时期向“4321”宽领域扩展，初步形成了铺架、预制构件、城市轨道、其他工程为主的“四大板块”，从而构建了“主业突出、多元并举、协同发展”的良性发展格局。 　　在发展定位上：公司坚持差异化、专业化发展路径。一方面，公司着力强化施工生产能力，抓住铁路建设的机遇，全力做强做优做大。另一方面，公司努力培育特色优势，积极提升专业化水平，促进其做精做优。 　　在发展路径上：公司在管理体制机制上进行了不懈的改革探索。一是把实施精细化、标准化、集约化管理作为企业发展的基础工作来抓实，把“企业战略管理、经营管理、成本管理、技术管理、施工生产管理、安全质量管理、信息管理”等纳入标准化、集约化管理的组成部分，将精细化、标准化、集约化管理同“三标一体”企业管理和认证以及信用评价等基础管理紧密结合起来，不断提高企业管理水平和经济效益。二是把科技创新作为引领企业发展的加速器。公司通过认真实施“科技兴企”“人才强企”战略，把科研开发和科技投入的重点转移到增强自主创新能力和提高持久盈利能力上来，依靠科技进步和技术创新解决加快发