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企业合并重组下干部队伍建设探索与实践 　　摘要：广东电网公司根据战略发展需要，结合整个国内电建市场格局的改变，为推进所属企业的转型发展，整合资源出效益，做大做强电力基建企业，对下属的两家子公司实施了合并重组。在合并重组的过程中，人力资源部门紧紧围绕企业转型发展的核心问题，理顺各种矛盾，开展了调整组织机构、配置干部队伍，进行人才开发与培训，对接薪酬体系，改革绩效激励、分流安置员工、规范人力资源管理制度等工作， 特别对干部队伍建设方面做了深入的研究和探索，并在实践过程中开创出一些特色，对推动广东省输变电工程公司和广东省电力技术改进公司两家国企成功重组，起到了积极作用。 　　关键词：合并重组 干部队伍 人员融合 干部培养 干部考核 　　广东省输变电工程公司（以下简称输变电公司）是广东电网公司全资子公司，在职员工1880人。广东省电力技术改进公司是广东电网公司属下的大型送变电工程建设施工企业，在职人员670人。2013年2月，两家公司进行了合并重组。整合方式采取并入式重组，原广东省电力技术改进公司并入广东省输变电工程公司，资产和人员成建制转入。企业合并重组后，重新规划了顶层设计，确立了企业功能和定位，制定了公司战略发展规划和路径图，路线确定后，干部是关键，动力和核心是人才，发挥干部作用和人才优势是实现企业快速健康发展的基石，建设一支政治坚定、业务精湛、爱岗敬业、作风优秀的队伍显得尤为重要。 　　一、开展干部队伍结构分析，掌握干部队伍情况 　　（一）整体盘点 　　针对重组企业进行深入分析，对原有企业的组织框架、机构设置，业务方向，业务范围、进行深入分析和对比。对干部的基本情况进行摸底和调查。从知识结构、年龄结构、阅历结构、气质结构、优势和欠缺，对干部队伍基本情况进行分析。输变电公司是一家全国一级总承包资质的企业，技改公司是一家全国一级专业承包资质的企业，两家单位的经营范围、业务性质高度重叠，干部的特征也比较明显，单一型干部居多，复合型干部较少，技术类干部占到了57%，经营类干部占 16%，管理类干部占18%，跨专业复合型干部占9%。 　　（二）加强调研 　　通过访谈和查找资料，对合并重组前两家企业的干部队伍进行调研，了解各单位干部的技术技能水平，工作能力，工作方式。分析两家单位的不同文化理念和历史背景下干部的价值理念、思维方式和作风特点，为公司决策提供支持。 　　二、有序安置，平稳过渡，保持队伍稳定和促进人员融合 　　（一）调整组织框架 　　根据公司战略发展需要和功能定位，对组织机构进行调整。设置输电、变电、调试、土建、电网运维、设计咨询等6个业务方向，在资源配置方面，将原来分散的机具、物资、采购整合，形成大物流，大配送物流体系。按照业务流程、管控节点、保障战略为导向，以输变电公司的职能部门为基础，重新规划职能部门。以经营模式、业务发展、市场差异为导向，对组织架构设置进行了优化和调整，建立了上下贯通的战略、财务、人力、安全风险四大管控体系。 　　（二）妥善安置人员 　　按照“业务随战略走，人员随业务走”的基本原则，完成了大规模的人员划转和分流工作。对个别撤销机构的人员，根据业务类型和专长，通过沟通协调，合理分流到新的部门或二级机构，对于干部的安置，保持职务级别不变，职务名称统一为主要负责人和负责人，消除消极思想和抵触情绪，待干部初步融合后，再实行竞争上岗，做到了无下岗、无信访、全覆盖。加大对企业文化、行政办公、规章制度等一体化建设，大力消除管理模式、思维习惯、工作方式等方面的差异，缩短磨合期，促进人员融合。 　　（三）薪酬体系短期不变 　　由于两家单位实施不同的薪酬体系，原有的经营模式、业务规模、盈利水平不同，导致干部的薪酬发放标准和数额不同，同职级的薪酬水平有较大差距。针对工资总额不变的情况下，制定合并重组过渡期薪酬实施办法，过渡期内保持原有待遇水平不变，平稳过渡。 　　三、实施竞争上岗，实现干部人岗匹配 　　（一）开展竞争上岗，激发队伍活力 　　两家企业合并后，组织机构进行了精简，中层管理者岗位进行了大幅缩减，原有中层干部岗位近110个，合并后只剩下94个。针对此种现状，输变电公司始终坚持党管干部和德才兼备的原则配置二级机构领导班子和职能部门负责人。开展全面竞争上岗，公布所有的中层干部岗位，全员参与竞争。通过竞争性选拔，提拔了6名年富力强、业绩突出的青年干部补实到中层干部队伍中去。同级转任71人，占72%，转任非领导职务12人，降岗使用8人，实现了平稳过渡。 　　（二）统筹兼顾，加强反馈 　　尊重两家企业历史遗留问题，统筹考虑两家企业中层干部能力素质和经营业绩差异，从维护干部队伍稳定出发，实行两家单位中层干部有机组合。同时加强沟通反馈，对于转任非领导职务的中层干部，由分管领导与其谈话，