KPI不该是考虑问题的出发点解读.docx

KPI 不该是考虑问题的出发点KPI 不该是考虑问题的出发点，KPI 是产品的副产品，把产品做好了，KPI 自然就达到了。微信事业群（WXG）内部每年都会举办一次“领导力大会”，在 2016 年 10 月 26 日，腾讯集团高级执行副总裁、微信事业群总裁张小龙在会上发表了演讲，以过往实例阐述了自己对产品与管理的思考。两个观点：1.KPI 是产品的副产品，把产品做好了， KPI 自然就达到了。想办法让用户轻松愉悦，口碑和 KPI 就会自然完成。得真正从用户角度出发考虑问题，而不是完成 KPI 的角度。2.用小团队保证敏捷性，快速上线、快速验证、快速改正。【演讲全文】各位 WXG（微信事业群）的同事们，大家早上好！又到我们一年一度的领导力大会。大家都看到，我们微信团队膨胀还是比较快的，有 1500 多人了。对此，我昨晚跟 Tony 聊了一会儿，大家都有一个很大的担心就是，当一个团队规模特别特别大的时候，很多行为方式一定会进入一种“组织化”的行为方式，要想保持自己特别好的一些特色就变得特别不容易。在这里，我跟大家特别推荐一本书，叫《人类简史》。之所以刚才想到这本书，是因为这个书里面揭开一些事情的谜底，比如，他说当人类在远古时期，任何一个村落只有 150 人左右，因为当时没有语言这样一个工具，一旦超过 150 人，就没有办法维系起来一个人群。你想象一下，如果没有语言做工具的话，确实只能存在非常简单的交流方式。所以他说，我们的记忆里面只适合处理 150 人以内的人际关系，一旦超过 150 人的时候，它就变成一个社会化的组织。这个时候对个体来说是不太舒适的，已经超过了他的舒适区。当超过 150 人，这个时候就要靠一种语言能力、想象力或者一种对规则的想象力来维持这种关系。我们其实就在这样一个过渡阶段，当我们人数超过 150 人的时候，我们的组织方式已经跟以前完全不一样了。我记得在南通的时候，包括这里很多从南通过来的同事，都会有很深的印象，觉得有一些反差。在南通的时候大家都在一层楼里面，每个人都是随便走几步就到另一个人座位上去了，要讨论问题随便找一个白板就开始讨论了，那个时候大家感觉有特别高的效率。但是现在大家觉得要做一个沟通还要先做预约，或者先开一个视频会议等等，这里带来一个对不光是我们组织、对所有组织都有很挑战的事情，对于几百上千超过人类自然承受能力的这个规模来说，大家怎么样能够保持一个很高的沟通效率、或者一种很紧密的人际关系。关于这个问题仔细探讨的话，所有组织行为学、各式各样的公司管理的哲学都会讨论的是这个问题。我担忧的是，我们作为一个上千人的组织，如果当成 10 个 150 人团队的话，我认为它会有非常高的创造力，如果当成整体 1500 人，我特别担心它在创造的能力上会不会反而有一些衰退。我今天就想这么两个主题跟大家做一下我自己的思考和分享。做什么取舍是有意义的大家也知道，一个大公司需要有 KPI，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是不太合理的。在 QQ 邮箱开始快速发展的时候，我记得在内部还过一次分享，当时我说了一句话，叫做我们达到了 KPI 是我们产品的副产品。所谓副产品就是说，我们真的把这个东西做好以后我们的 KPI 自然就达到了。早期的微信团队也一直是围绕这样一个思路在工作。但是，当我们的团队变大以后，这个思路其实是被动地慢慢发生了变化。这个在我自己经常会感受得到，因为很多同事跟我讨论一些产品或者业务方向的时候，往往会给出一些证据，这些证据是用数字证明——这个是对我是有冲击的。我说的冲击是说大家在思考问题的出发点上有一些驱动力，不是来自是不是在做有价值的事情，而是来自于我们能做到一个多高的数据，那我会觉得有一点危险。我举几个小的例子，首先是一个好的。去年在春晚的红包大战里面，我们并没有把竞争当成一个大战来看待，但是竞争对手会把这当成一个大战来看待，对方 PR 说一定要在数据上要超过我们。我记得当时团队在开会说，我们今年的策略是什么，我很高兴大家最终定下来一个策略是说，我们今年的目标是怎么样帮助用户更高效的抢到红包，更高效的、而不是说最终体现为一个数字非常大，这是完全不同的一个思考点。如果我们是为了让数字变得很大、更多人抢更多次数、花更多时间，那我们整个产品逻辑里面就会围绕这个目标去做，我们会让用户抢 100 次才抢到一个红包，这样参与人数次数最多。如果让用户高效抢红包，我们产品逻辑就变成了废除了所有的多余过程，让用户尽可能少的花时间在微信里面。这两个产生的结果也是不一样的，对用户来说，花尽可能少时间抢到红包，但是他是最愉快的，但是数字上相比而言不是最大的。在这样的情况下，后来结果大家也看到了，反而是说我们采用这样一种对用户有价值的做法，最后获得了口