第9单元 一体化与密集型战略(中文)[精选].pptVIP

第九单元 一体化战略与密集性成长战略 一体化战略的类型: 横向一体化（水平一体化）:企业与相同业务或互补业务的企业联合。 纵向一体化：向上下游扩展，实现同一产品链上的延长。 纵向一体化分为向前一体化和向后一体化. 向后一体化：企业与输入端的企业联合。 向前一体化：企业与输出端的企业联合。 一体化的有利方面 范围经济 内部协调与控制 内部交易，节省交易费用。 稳定供应与销售 有利于开发新技术 合理避税，达到转移利润的目的 内部信息 提高了进入壁垒 把握市场敏捷 一体化的风险 不同生产阶段的规模匹配 管理幅度加大 环节的衔接，协调难 机动性差，提高退出障隘 弱化激励，效率低 需要较多的资金 森林--锁链；火车－联合舰队 恐龙：9米长，尾巴被霸王龙吃了3分钟之后才知道 水平一体化的优缺点 优点 实现规模经济，降低成本 巩固市场地位，提高竞争优势 消灭了竞争对手 获得协同效应（与互补企业联合） 缺点 企业文化不同，融合难，管理成本加大 产品质量保证难 案例：燕京啤酒兼并华斯集团 实现一体化的方式 企业内部壮大，投资扩大规模或进入上下游领域 与其他企业实现契约式联合 购并其他企业 前向一体化战略的适用准则 企业现在利用的销售商具有以下特点： 成本高、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 可利用的高质量销售商数量很有限 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长。 当稳定的生产对企业十分重要时。 现在利用的经销商或零售商有较高的利润。 后向一体化战略的适用原则 企业当前的供应商具有特点： 供货成本很高、不可靠、不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。 供应商数量少而需方竞争者数量多。 企业所参与竞争的产业正在迅速发展 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 价格的稳定性至关重要、 现在利用的供应商利润丰厚。 企业需要尽快地获取所需资源。 横向一体化的原则 在不会被指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。 企业在一个成长着的产业中进行竞争。 规模的扩大可以提供很大竞争优势。 企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。 竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。 与一体化战略相反的分解化战略 (deintegra-tion) 对于可在全球得到产品供应的公司来说是合理的。 通过外购(outsourcing)，企业可利用供方间的竞争以得到最优惠的价格。 垂直解体战略 原因： 在很多阶段中同时进行经营存在很多负担 定义 从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或者职能活动。 实质 是纵向整合的反向行动。 垂直解体的原因有： 1，外部的专业企业来做可能会更有效率。 2，该项活动对于公司获取持久竞争优势的能力并不至关重要，反而会削弱公司的核心能力、卓越能力、或者技术诀窍。 3，增加公司适应技术变化和顾客偏好转移的能力。 4，简化公司的运作，提高灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。 5，将精力集中于核心业务。 产品开发战略 增减原产品特性、功能与构造 扩展产品线长度 开发新一代的产品 增加同一产业的不同种类的新 产品 市场开发战略 扩展到不同地区的市场 跨入不同的区隔市场 因产品的新用途而进入新市场 麦肯锡公司对全世界增长最快的30家公司的研究结果 同时考虑三个层次面： 发展和保有核心业务 建立新的业务 选择更长远的新业务 麦肯锡咨询专家戴维 怀特 David White 传统企业就象一棵树，播下种子，长出幼苗，直至长成参天大树，而后便难逃逐渐衰老死去的命运。 而那些持续增长的企业却像森林，虽然有一些业务像老树一样被放弃，但是有更多的业务像幼苗一样成长起来，成为企业新的支柱。 * * 吴维库 博士 清华大学经济管理学院副教授 邮政编码：100084 电子信箱：wuwk@em.tsinghua.edu.cn 手机传真：010电话：010O）H） 一体化战略（ integration ） 一体化的概念 通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其他成本，实现经济化的目的。 即把在生产过程或市场上有联系两个以上的、原本分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织。 案例1： 驻马店化肥厂一体化－自制编织袋 案例2： 深圳姬丝化妆品公司建立制瓶厂 案例3：三九集团的大一体化 案例4：神化集团的矿－路－港－电厂一体化战略 密集性成长战略 当前 全新 当前 产