人才梯隊培养计划执行方案2.docVIP

目录 一、后备人才梯队建设概要 2 （一）建设类别 2 （二）建设目的 2 （三）建设原则 2 （四）组织形式 2 二、后备人才梯队建设程序 3 （一）战略地图 3 （二）甄选程序 4 （三）梯队对照表 4 三、后备人才梯队建设培养实施 5 （一）培养原则 5 （二）实施方式 5 （三）内容来源 6 （四）培养内容 6 （五）过程管控 6 （六）培养考核 7 四、后备人才梯队建设激励 7 五、退出及处罚机制 8 六、费用投入及约束机制 8 七、补充内容 9 八、附件 9 xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发，通过实施基于公司发展战略的培养计划，中坚力量。指导和规范后备人才培养工作，建立后备人才的机制。解决如何尽快发掘培养新干部的问题原则选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。人才共享，推荐优先选用的原则推荐因业务发生变化等原因没有任用的，可帮助推荐任用。负责实施后备人才培养工作，并为人才培养工作提供支持负责后备人才培养，并配合实施相关工作。应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化其中，程包含以下环节过程应公开、公正，选拔结果公司平台公示，且公示时间不应少于。后的Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式 培养类别 培养方式 学习方式 考核方式 说明 中层梯队 高层梯队 现职高层 教育培训 课堂培训 公司安排 个人选择 学校组织 《培训总结表》、转训次数及质量考核 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。 ● ● ● 学历提升 课程研修 个人选择 提交毕业证/结业证 由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。 ● ● 外部考察 公司安排 提交考察报告、转训次数及质量考核 根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。 ● ● ● 个人提高 交流研讨 公司安排 个人选择 提交研讨报告 发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。 ● ● 书籍阅读 个人选择 提交读书心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升 ● ● ● 资格认证 个人选择 提交资格证书 通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证 ● ● 导师辅导 一带一 导师辅导 公司安排 个人选择 提交导师辅导记录 “一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。 ● ● 高层示范 公司安排 提交谈话心得 与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话 ● ● 行动学习 工作历练 公司安排 提交报告、心得、案例或考核表 主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。 ● ● 离岗测试 公司安排 通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数一年度不低于3次。 ● ● 见习培养 公司安排 个人选择 针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。 ● ● 跨专业 实践 公司安排 个人选择 在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。 ● （三）内容来源 1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求