(实操演练：绩效考核指标存在问题及解决办法.docVIP

企业实战演练——考核指标优化 检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？?2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。 更多分享请文//库搜索。。。。。。 解答一：公司的考核指标存在如下问题： 一、考核指标设置不尽合理，KPI指标提炼不到位 ? ? ? 关于这方面的所思来自于风少在本周一的帖子，在打卡学习中他说到，KPI指标的设置问题主要可以考虑从三方面着手进行： 1、组织战略层面——即KPI是战略导向的。老板最关心什么，企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么，我们的KPI就应是什么。 2、岗位自身层面——只从组织战略层来提取KPI，高层岗位容易做到，但往往越到基层岗位，其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密，战略性KPI指标很难提取或太少。此时，就必须从岗位自身工作职责出发，在工作分析的基础上，结合岗位说明书来提取其KPI指标。筛选KPI指标的原则为”对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容“以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。 3、业务流程层面——必须借助于“业务流程”这个中间桥梁来完善KPI。于是，从与岗位关联的企业核心业务流程中去提取KPI指标，是对前面两项提取方式的补充和完善修正。 ? ? ? 在上述3个要点中，我们公司做的还不甚到位，在精准筛选与定位KPI重点指标上的精确度不足。 具体的优化想法可为： 1、层层分解企业战略，利用BSC平衡记分卡思想，从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手，采用多种科学方法，找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍，去分析和提炼我们的战略性KPI指标。 2、虽然已经根据岗位说明书，按岗位工作职责去提炼相关考核指标，但不能有机结合企业战略分解与业务流程梳理，以不重合筛选KPI指标。在这方面亟待改进，期待能通过学习在今后能更好优化并筛选出最终想要的KPI指标。 二、各相关部门就指标KPI指标设置重点或存有不同异议 ? ? ??无论造成这个问题的主客观原因究竟是什么，分析得再透彻，不去做或者做不到还是等于零。既然公司要做绩效考核，无可回避的情况下，即便仅出自自身角度出发，各部门仍然是不能真去消极或者被动对待此项工作的。一旦KPI指标设计提炼通过并签订相关考核协议，我们都要各自承担最终的考核结果并对考核结果负责。所以，尽力沟通、求同存异、逐步改进，积极去应对才是正确的做法。 ?首先，我们公司的绩效考核指标存在的问题概括如下： ? ? ? 1、在权重设置上还需要进一步摸索，目前的考核模式里面对员工和部门经理的区分不是很明显，很多时候是把员工当成经理来考核了，这是不应该的，虽然老板也是一直说要把每一个员工当成部门经理来培养。 ? ? ? 2、对部门经理的考核指标还需要进一步细化，把其考核方式与部门员工区分开来，这样才可以做到公平、公正。 ? ? ? 总的来说，每一项工作都不可能做到十分完美，因为“不是我不明白，这世界变化快”。作为一把双刃剑，绩效考核的指标也是需要与时俱进，不断适应社会的变化和员工层次、素质的变化，也需要随着企业业务模式的变化而及时做出调整。 ? ? ? ?管理的方式、方法和工具会有好多，而且，随着时间的推移，势必有些会被淘汰，新鲜的事物也会层出不穷。但是，我们需要时刻牢记的是：我们之所以采用这些工具、方法，之所以设计这些指标，是为了更好的促进企业和员工的发展，是为了实现奖勤罚懒、按劳分配这样的目的。 ? ? ? 千万不要把工作做到最后，是为了做工作而工作，这样就会人浮于事、舍本逐末、缘木求鱼了。 ? ? ? Know why 比know how 重要。 07年就开始实行了绩效考核，但一直以来效果不佳，今年开始实行所有部门、员工的KPI考核，虽有不足，但总的来说效果正在显现。? 一、现存在问题： 1、指标为了求全，导致失去重点，未有突出， 2、各部门之间指标有雷同，未能突出部门差异性， 3、指标多年未变，未适应新情况精善删减， 4、指标考核难度过高，员工失去信心， 5、指标权重分配有缺陷。 ? 二、个人分析我所在的公司（一家私营制造兼贸易公司）之前绩效考核效果不佳的原因许多中小企业同样存在： 1、忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套　指标好建，数据难寻。而数据支持的前提，企业已建立了一套数据采集的系统。? 2、由人治向法制的转变是长期过程　　国内企业的成长，很多是依靠企业主个人的魅力和对市场判断的准确而成功的。而企业家本身如没有意识到授权管理，那离场管理也就无从谈起。 3、缺乏过程控制　　会议是企业的特点，往往会议很多，会后大部分也是议而不决，决而不动。对过程的控制缺乏有力的检查的督促，这也是目前很多企业执行力不强的原因。 ? 4