第二讲 职位分析与人力资源规划[精选].pptVIP

第二讲 岗位分析与人力资源规划 1、岗位分析 岗位分析的概念 岗位分析导入的时机 岗位分析的内容 岗位分析的过程和方法 岗位分析应注意的问题 1.1岗位分析的概念 岗位分析又称作职位分析、职务分析、工作分析。是指 对某一特定的工作（岗位）作出工作职责、任务、内容等方面 的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。 它由两大部分组成：岗位（工作）说明和岗位（工作）规范。 （1）岗位分析的对象是岗位（工作） （2）岗位分析的结果是：职位说明书 （4）工作分析的主要目的 工作分析是企业人力资源管理活动的基础性工作，工作分析将为人力资源规划、聘用、绩效评估、薪酬、职位评估、培训提供依据。 工作分析将为工作者提供工作的帮助，了解工作的职责、内容，工作的依据和预计的结果，工作之间的关系，工作的流程，工作应具备的受教育程度，知识和技能，工作的环境等。 工作分析将为管理者提供帮助，了解每项工作的内容，各项工作之间的关系，工作应达到的目标。界定部门内部的各项工作的职责，避免责任不清，也避免职责重叠和职责的空白。 工作分析能够界定组织中的工作领导关系和报告关系，划清工作的层级关系。 （1）准备阶段的工作内容 同最高领导人达成项目协议或合同 成立工作小组 准备办公设备 准备必要的项目工具（各类模板等） 开协调会,动员会,争取广泛支持 了解组织的性质\目标 （2）计划阶段 工作实践法 工作实践法就是岗位分析人员亲自参加要分析的工作实践，了解、掌握岗位要求的第一手资料。 适用于短期内可以熟悉工作技能的工作。 不适用于需要进行大量训练或危险性的工作 优点是可以对将要分析的工作有详实的了解 缺点是需要的时间较长。 工作日志法 工作日志法就是让员工以工作日志或工作笔记的形式将其日常工作中从事的每一项活动按照时间顺序记录下来，以此收集岗位分析所需要的信息的方法。 优点：信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。 缺点：使用范围小，只适用于工作循环周期短、工作状态稳定的工作，整理信息工作量大，信息可能失真。 典型事例法 典型事例法，主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 对事例的描述内容包括：导致事例发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；典型事件行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。 优点：能获得有关职务的静态信息和动态特点；所研究行为可被观察和衡量到；可以确定行为的任何可能的利益和作用；获得资料适用于大多数岗位分析； 缺点：收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间；可能会遗漏一些显著的工作行为，难以对工作把握完整 （2）问卷法注意问题 事先征得样本员工直接主管的同意，尽量获取直接主管的支持； 为样本员工提供安静的场所和充裕的时间； 向样本员工讲解岗位分析的意义；说明问卷的注意事项； 鼓励样本员工真实客观地真写问卷； 分析人员随时解答样本员工填写时提出的问题； 样本员工填写完毕后，查看是否有漏填、误填现象； 问卷填写准确无误后，完成信息收集任务，向员工致谢。 （3）问卷法的优缺点 优点： 经济实用，能在较短的时间内获取相关信息； 简便易行，内容有针对性； 员工容易作答，比较主动，有充分的思考时间； 设计简洁，容易回答，清晰规范的调查问卷有利于对结果的处理和分析； 可为员工提供一种意见和建议的渠道； 缺点： 填表人必须受到培训，否则对问题的不同理解可能导致调查结果的偏差； 不是每个人都能完整和准确地描述他们的工作任务。 （3）访谈法应注意的几个问题： 事先应征得样本员工直接主管的同意； 在无人打扰的环境中进行面谈； 向样本员工讲解岗位分析意义，介绍面谈大体内容； 以轻松的话题开始，消除样本员的紧张情绪； 鼓励样本员工真实、客观地回答问题； 按照面谈提纲的顺序，由浅到深地进行提问； 注意把握面谈的内容，防止样本员离题太远； 注意倾听技巧，适时做好谈话记录。 岗位评价的四种方法 排列法 工作分类法 配对比较法 因素计点法（要素计点法） 岗位分类 经理 ??计划业务，设计目标，提出方案，控制成本，督导下属。 ??拟定，管理并控制预算，对盈利和亏损负责。 ??对下属职位具有聘用与解聘的权力，考核其业绩并管理其薪酬。 ??绝大部分时间用于管理下属人员而非直接从事工作任务。 ??对本部门的工作内容，任务完成情况负责。 ??保证，监督执行有关法律、法规。 岗位分类 专业人员 在上级的原则性指导下工作。 计划并具体从事广泛多样的任务，并保证完成。 对有关政策和业务过程提出建议。 对所从事工作中需要采取的决定和措施享有独立性和自主性。 岗位分类 行政支持人员 在上级的直接督导下工作。 为经理、专业人员或有关部门提供例行的和简单工作的支持 按照标准