权责体系设计方案摘要.pptVIP

由于本咨询项目不涉及到华海业务流程再造，因此，我们所设计的权责流程建立在华海现有流程的基础上！ 重要提示! 华海新权责体系的长期目标 建立高效而灵活的组织运行机制 为每个岗位提供广阔的个人发展空间 权责平等 授权与约束平衡 华海权责体系的设计原则 适当控制 适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的 控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况 下迅速采取补救的措施 授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成 任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权 即主管人员只能对直接下属授权，因为越级授权会造成中层管理人员的被 动，以及部门之间的矛盾 授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任 一切依被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。在授权前，必须明确本单位的工作任务，仔细分析其难易程度，以使职权授予最合适的人选。一旦发现下属不能胜任时，应及时的收回授权。 授权适度 因事设人 视能授权 明确所授事项 不可越级授权 设计原则 明确目的及目标 明确设计原则 确定关键流程 编设计权责流程 确定权责体系 的目的和目标 确定权责体系的设计原则 确定华海关键管理流程、业务流程和支持流程 根据关键流程设计权责流程 1 2 3 4 华海权责体系的设计思路 整合 把权责体系融入到华海的管理体系之中 5 （三）、华海权责体系方案 1. 华海集权与分权设置 华海的主要权责结构图 总经理 基层管理者 部门经理 副总 董事长 战略规划的审定权 高管任命权 全公司范围内的经营活动检查权 重大决策（以金额为标准）审定权 经营计划（包括预算）的审定权 中层管理者任命权 全公司范围内的经营经营检查权 重大决策（）审定权 专项战略的建议权和下属部门经营计划的审定权 直接下属的任命权 中心内的经营检查权 中心决策（）审定权 部门战略建议权和下级计划的审定权 直接下属的任命权 部门内经营检查权 部门决策（）审定权 对下级计划的审定权 直接下属的任命权 对下级的检查权 现场决策审定权 2. 华海的直线与参谋设置 华海应充分发挥参谋部门和人员的作用以提高决策的质量和速度 主要措施 实行强制参谋制度。华海目前已有的规模和发展速度对决策的质量和速度的要求越来越高。因此，华海的职权设计一定要保证参谋机构有职有权。实行强制参谋制度，其主要内容是：（1）、参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋和助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的建议；（2）、直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关参谋部门和人员的意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。这种越级报告权的意义在于，使参谋机构和人员具有一定独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误 让每一个部门和人员都成为其他部门和人员的参谋和助手，充分发挥华海每个部门和人员的主观能动性，强化部门与部门之间、部门与个人之间、个人与个人之间的换位思考 实行强制参谋制度： 授予参谋机构和人员越级报告权 全员参与 3. 华海权责流程 3.1 华海战略规划流程 华海战略规划流程 研究 研讨 编制 批准 执行 编制 各中心和部门 战略投资中心 总经理 发展整理 委员会 董事长 董事会 内外环境研究 集团发展规 划研讨 编制发展规划 是否批准 执行 是 否 拟订部门发展规划 战略投资副总 批准 执行 规划调整 规划执行 调整 是否批准 是 否 华海经营计划流程 编制 审阅 编制 批准 实施 调整 执行 总经理 战略投资中心 各中心及部门 发展战略 委员会 董事长 董事会 编制计划大纲 召开经营工作会议 各下属机构编制经营计划 是否批准 经营计划实施 是 否 经营计划调整(年中) 经营计划实施 修订计划 3.2 华海财务管理流程 华海财务管理流程 研究 审阅 编制 批准 实施 调整 执行 财务部 财务总监 总经理 财务 委员会 董事长 董事会 相关财务策略、方针研究 召开财务 会议 制定相关财务政策制度 是否批准 制度、政策发布实施 是 否 财务制度、政策调整 财务活动合规性检查 修订 华海财务预算流程 发起 编制 编制 审阅 批准 执行 各中心和部门 财务部 总经理 财务管理 委员会 董事长 董事会 召开预算会议，下达经营目标 各中心部门编制预算 汇总预算并编制预算总计划(草案) 是否批准 预算执行 是 否 预算监控 财务副总 控制 调整 实施 预算平衡会议 预算调整 预算调执行 华海融资管理流程 研究 审阅 编制 批准 实施 总结 战略投资部 财务部 总经理 发展战略 委员会 董事长 董事会 资金市场研究，资金需求研究