联想集团领导力培养方式与实施.docx

联想集团领导力培养方式与实施联想集团依据新的职级体系, 分层分批进行领导力开发一、联想集团人才开发流程1 、述能会：分层级、分序列进行述能会，每层、每序列推荐前20%人员参加圆桌会2 、圆桌会：业绩评估（根据年初制定的KPR指标）、潜力评估会议3 、制定九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）4 、制订高潜质人员发展计进?1）下一步的发展目标，及时间（1年还是2年以后）?2）最适合的发展领域是什么（业务性/职能性/专业性）?3）建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等二、联想集团“两会”机制与领导力开发与培养的核心（一）述能会1．含义述能会：参加对象邀请4－6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会， “述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。确定综合能力的高中低，推荐上圆桌会的人选（专业序列前20%人员）2.流程3.内容每项能力的含义? 管理自己：指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以及客户意识和服务客户的能力 。内含柳传志提到的“三心”（责任心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客户”。? 管理团队 ：主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与信任、员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见；知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。? 管理工作：包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题中所表现出来的智慧和灵活性。? 管理战略：包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。（二）圆桌会1.含义圆桌会：主要是业绩评估和潜力评估， 圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上级和其他相关评价人。九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）2．流程3.圆桌会输出结果? 1)九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）? 2）高潜质人员发展计划?a下一步的发展目标，什么时间（1年还是2年以后）?b最适合的发展领域是什么（业务性/职能性/专业性）?c建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等）说明：根据人的发展潜力高低对干部作出区分，原则上不对高潜质人数作限制，目的是真正发现高潜质人才（三）九格图1.对九格图二维的解释潜力：高中低高——发展到更高一级的潜力巨大中——发展到更高一级的潜力一般低——发展到更高一级的潜力有限业绩：高中低参考近1－2年的业绩值确定（四）潜质人员发展计划1．高管国际化思维是高潜质人员发展计划核心针对内部高层人才的培养，联想启动一系列培养计划，包括TOP100计划，即选派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习（哈佛大学MBA），配备外国高管担任导师等。2.部门与业务部门对调轮训三．其它方法教练式领导提问教练式领导最简单和有效的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案。甚至在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果，而只是起到了画龙点睛的作用。教练式领导最简单和有效的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案。甚至在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果，而只是起到了画龙点睛的作用。参与企业的项目战略决策高层管理者言传身教内部师带徒培训制跨职能的岗位轮换内部提拔晋升