(人力资源管理咨询项目计划.docxVIP

人力资源管理咨询项目计划（草稿）1.人力资源管理制度设计目标1.1人事变革通常情况下，变革可分为增量变革与转化变革。从管理层的角度出发，对变革的管理方法也分为积极主动和消极被动两种。制度的变革涉及“解体（旧的行为）”——“变革（态度/行为的变化）”——“重新巩固（新的行为）”三个阶段。鉴于本溪商行（以下简称“商行”）的现状，我们建议从以上三个阶段对商行的绩效管理工作进行变革。1.1.1解体阶段解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变革的推广，促使个人、团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。商行现行人力资源制度覆盖不全面，尤其在绩效管理等关键制度方面建设不完善。因此，在此阶段面临的最大困难是如何改变员工的价值观、行为模式，以打破传统的以经营绩效指标为考核目标的模式。绩效管理的不断完善，能够为薪酬体系的建设提供指导意义，为员工职位晋升、奖惩提供基础，很大程度上解决同工不同酬等现存问题；1.1.2变革阶段变革阶段涉及确定新的理想的行为是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。新的办法必须在工作中得以体现。这些规章制度连同其他管理规范，甚至包括企业的发展目标和战略规划，要真正的落实到位。规章制度的生命力在于执行，持续的检查监督其执行情况至关重要；1.1.3重新巩固阶段这是变革的最后阶段，即巩固或加固新的行为准则。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加固，即对于偏离进行制裁。绩效管理是一个持续发展的过程，考核制度也不是一成不变，商行应不断优化绩效考核计划，确保其服务于公司的战略目标。2.绩效制度变革的实施过程我们要对银行高级管理层进行充分的访谈、沟通，了解高管对于银行愿景/使命的理解，了解银行3-5年的战略发展目标。分析实现战略目标所需的人力资源情况，并与人力资源现状进行比较，评估存在的差距。在这个阶段建议商行可适当引入PESTEL等模型对银行外部环境进行分析，充分辨识外部环境中的各类威胁的本质，那么，如何运用人力资源来管理这些现存的威胁，同时帮助实现企业盈利的目标就显得尤为重要。高级管理层应在此基础上合理配置人力资源。其次，如何通过人力资源管理来缩小与目标差距，最终以实现企业的战略目标为目的？商行的人力资源部可通过招聘计划、培训计划、薪酬管理、绩效管理（本项目关注重点）等环节不断提升人力资源开发能力，使得人才“选、用、育、晋、留”模式不断优化升级，实现人力资源管理目标。具体工作计划可分为如下步骤：3.现状分析：绩效管理3.1考核目标不够明确绩效考核目标体系分为以下层次：战略目标、组织目标、部门目标和岗位目标等。首先要从战略目标开始，以战略目标确定整个银行的发展方向、业务重点和策略目标，以部门目标定位每个员工的岗位目标和关键绩效指标，并且层层落实到岗位。银行是以盈利为经营目标的企业，所以在经营中必须保证资金安全性、流动性、盈利性的均衡关系，才能实现系统总目标的最优化。与此相对应，银行的绩效考核也应将“以盈利为目的”的经营目标放在核心位置，并将目标逐层分解，落实到各支行、网点以及个人。但从目前情况看，商行的绩效考核指标不够明确，仅强调对各支行的考核目标，没有落实到每一位一线员工。据了解，各支行对所属员工执行不同的考核标准，并以此作为制定薪酬的依据，滋生同工不同酬的现象。3.2考核标准不统一目前商行的经营指标基本上是自上而下提出要求，分解至各支行，没有充分考虑各支行之间由于历史及地域原因造成的经营规模差异，以至考核指标的科学性和合理性难以得到保证。考核指标过重或过轻都会导致人力资源在一定程度上出现紧张或过剩的现象，长期以来不利于商行进行人力资源规划。同时，各支行从自身利益出发，机械的为任务而完成任务，为指标而完成指标，以获得相应奖励（例如，某支行仅以贷款余额考核信贷员，以考核结果作为晋升、嘉奖的依据，导致信贷员为追求不断放大的贷款余额，忽视的授信环节，大大增加了商行的经营风险），失去了经营应有的创造力、活力和长远规划。同时，由于银行内部各岗位在绩效考核上存在技术性差异，很难用统一的标准进行考核。对各支行具体业务人员来说，制定一系列的考核指标来量化其业绩，确定收入的多少更为容易。但对于办公室、人力资源部、信息科技部等后勤行政岗位人员，很难有一个准确、规范的量化标准。由于考核指标的不统一，不同部门员工之间的业绩状况也很难比较。3.3考核方法有瑕疵绩效考核是实现银行目标的手段，也是营造、强化银行核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样。关注过程的绩效考核应注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工的行为、努力程度和工作态度，营造的是一种感性、和谐的氛围；关注结果的绩效考核应注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在实际产出，营造的是一种任务为导向的氛围。