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导致战略无法落地的九大致命错误2014-01-20 郝聚民 iDNT行动学习 ????要问老板和经理人团队最纠结的事情是什么？恐怕大多数人的纠结，莫过于战略落地这件事情。为什么这么好的创意就是无法落地？为什么三番五次、大会小会的强调就是无人回应？为什么看起来大家为了战略拼尽全力可是最终的结果仍然是背道而驰？?? ????这个战略和执行效果之间的巨大差距，就是战略和执行的鸿沟。之所以出现这样的鸿沟，是因为横亘在战略和执行间的九大致命错误。?错误之一：精英式的没有跟随者的愿景及使命宣言?????战略的制定始于对组织愿景和使命的澄清，愿景和使命界定了一个组织生存的意义，描述了组织的梦想和前景。这是组织发展的最重要的内在驱动力，是感召所有员工努力的精神力量，看似至虚，实则至实。????但大多数组织，在愿景和使命的澄清上，都出现重大错误：1）? 大而空的使命和愿景宣言使命宣言大而空，看似非常正确，没有人反对，但也绝对没有人拥护和追随。通常是说完了，就进入战略报告束之高阁了，根本没有入心，自然就没有激发人心的力量。2）? 精英化的使命和愿景宣言使命和愿景体现的是最高层的意图，代表了精英阶层的诉求，没有给普通员工带来共同利益，没有融合普通员工的想法，无法体现普通员工的意志。曲高和寡，敬而远之，自然无人跟随。3）使命和愿景的形成是一个高层说教的过程?????? 为了让所有的人认同并跟随愿景和使命，高层四处演讲、说教，从来都是单向灌输，绝不凝神倾听员工的想法。之所以出现这样的错误，源于根深蒂固的官本位的思维，领导层认为他们个人的愿景和使命就是组织的愿景和使命，就是所有人当然应该追随的愿景和使命。这样的思维，在过去大致行得通，因为过去的人是外部权威导向，他们渴望一个国家、一个组织、一个团队有一个神一样的领导，指引方向，庇护自己,营造安全感；但新一代的人是自我权威导向，他们不再相信任何权威，而是高度自信、自立、自我中心。????过去的人追随领导者，现在的人追随自己内心的声音。如果一个人会被愿景和使命激发，那一定是被自己的愿景和使命激发，而不是那个高高在上的领导者的愿景和使命。因 此，领导者要转变自己的思维，抛弃高高在上的官本位的思维，由以领导者为中心打造愿景和使命，转变为以每一个人为中心共启愿景。他需要走进员工，凝神倾 听，深入对话，凝聚共识。这些来源于组织各个层级的诉求，是一个组织鲜活的梦想，它不仅落在纸上，流传在组织的言语里，更生长在每一个人的心里。?如此，愿景和使命，才具有了激发人心的精神力量。如此，才拥有了战略落地的强大的内在驱动力。?错误之二：少数人制定的伪共识的战略????? 衡 量战略的质量的，不是正确如否，而是是否达成共识。一个没有共识的战略，是永远无法证明其正确性的，因为它永远得不到彻底的执行；一个看起来不是那么正确 的战略，因为共识，就进入了所有人自觉自愿的行动，而战略会在行动中得到验证，在反思中得到调整。一个不是那么正确的起点，却最终走向了正确的方向。所以说，战略共识，永远比战略正确要重要。但大多数组织的战略制定过程，都是不利于共识达成的。有些公司的战略是是首席执行官一个人想出来的；有些公司的战略是是发展部几个写手炮制出来的；还有的公司的战略是咨询公司根据高管团队的意图制定出来的。不 论采用了什么方式，他们都有一个共同点，就是战略的执行者没有参与战略的制定过程，他们不了解战略背后的假设，不了解战略制定的逻辑，但他们在一个形式主 义的会议上，要对这些战略表态。说是可以畅所欲言，实际上任何的不同意见都得到防卫、辩护甚至敌视。最后所有人，都默默的接受了这样的战略，看起来非常完 美，共识产生了，其实上这是标准的伪共识。伪共识带来的，就是表面上答应，但实际上暗中抵制。这是战略落地的关键障碍。当 前大多数公司的战略制定程序，源于惯例，也源于组织的心智模式。传统企业的管理方式源于军事的管理，在军事领域，战略和执行是应该分离的，战略是少数身居 高位者的事情。就心智模式而言，大多数组织，都认为执行者并不具备相应的战略智慧，认为一部分人（领导、发展部、咨询顾问）占有了制定战略所需要的所有的 信息，具备更好的洞见，能够制定出更好的战略。这 样的惯例和假设，在今天都应该受到彻底的质疑。在一个变化缓慢的市场环境中，在一个执行者无法接受教育的社会，这样的惯例和假设基本上是成立的。但我们今 天恰恰是一个快速变化的世界，恰恰是人人都受教育的时代，在这个时代，割裂决策和执行，忽略来自一线的直觉和信息，是非常危险的。任正非让听得见炮声的人 指挥炮火的管理理念，就真实的反应了这种理念的转变。相信听得见炮声的人拥有打赢一场战争所需要的智慧，将战略的制定过程设计成一个群策群力、相互质疑与反思的集体对话的过程。这个集体参与的过程，不仅是得出一个更富有洞见和操作性的战略，