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国有大中型企业全面预算管理浅析 　　摘要：全面预算管理作为一种先进、科学的管理工具，对国有企业加强自身管理、增强综合实力、提高企业经济效益具有重要意义。然而，当前许多国有企业在推行全面预算管理过程中，存在不少问题，诸如预算编制脱离实际、执行困难、考核机制缺位等，导致预算管理失去应有的效果。本文将探讨当前国有企业实施全面预算管理中存在的问题，并提出相应的改进建议。 　　关键词：国有大中型企业 全面预算管理 现状 对策 　　一、全面预算管理的内涵及意义 　　全面预算管理是指企业以预算的形式对未来经营活动作出预期判断和明确量化，并借以对企业内部资源进行合理有效的分配、控制和考核，以便有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成企业设定的战略发展目标，具有全程性、全员性和全时性。全面预算管理的内容包括预算目标制定、预算编制、预算执行和控制以及预算的考核和激励等。当前，国有企业饱受机构设置不合理、内部控制薄弱、资源利用率不高等问题困扰，其外在表现就是机构臃肿、人浮于事、内耗过多、生产管理浪费严重、管理漏洞层出不穷等，严重影响了国有企业的生产经营效率和效益，损害了国家和纳税人的利益，削弱了国有企业的自身竞争力和口碑。还有很多国有企业集团因为内部控制薄弱，跟子公司联系不强，导致子公司随意亏空和耗费集团资产，严重损害了集团的经济利益。而欧美发达国家一些先进的大型企业集团就是通过在企业内部推行全面预算管理以达到加强内部管理、控制成本支出、改善管理环境和提升综合实力的目的，并取得了斐然的成绩。当前，我国的国有企业集团既要面对国外跨国企业集团的步步紧逼，又要面对国内民营企业的竞争压力，可谓“前有虎后有狼”，同时企业内部的转型升级需求和经济环境的复杂多变也要求国有企业需要认真重视全面预算管理。在这种背景下，一些国有企业集团开始纷纷实施全面预算管理，如宝钢集团，并取得了良好的效果。 　　二、国有大中型企业实行全面预算管理的现状分析 　　（一）预算目标和企业战略目标不合拍 　　全面预算管理作为一种管理手段，说到底是为企业的战略目标实现而服务的，因此企业应保持预算目标和企业战略目标合拍，这样才能保证企业的预算管理活动能够正确反映企业的战略管理需求，而不至于“各说各话”甚至是“南辕北辙”。然而，当前的实际情况是，很多国有企业集团的预算目标和企业战略目标并不合拍，甚至相去甚远，导致预算目标缺乏执行力和约束力，最终沦为一纸空文而被束之高阁。出现这种局面的原因主要有二：一是一些国有企业对预算管理理解还不深入，没有明确预算目标和企业战略目标之间的关系，将这二者截然分开，有些甚至将预算目标的设定直接交予财务部门单独完成，导致预算目标设定成为了某些部分利益需求的反映，而无法体现企业真实的战略意图。二是国有企业的行政色彩比较浓厚，市场化改制仍不彻底。不少国有企业尤其是大型国有企业集团，其行政干预市场的现象仍然比较凸出。企业在制定预算目标的时候，不可避免的受到上级管理部门的干预和领导人个人意志的影响，导致企业预算目标偏离实际，与经济活动脱节。 　　（二）预算编制不科学 　　“万事开头难”，预算管理难就难在预算的编制上。就目前的实际情况来看，国有企业的预算编制主要存在三个方面的问题：一是重点不突出。很多国有企业在进行预算编制过程中，没有重点，胡子眉毛一把抓，支出预算也重视，销售预算也重视，结果是个个重视，个个忽视，没有管理重点，无法集中企业资源。二是沟通不畅通。不少国有企业领导囿于行政体制思维，习惯上面出方针、下面搞执行，没有认识到预算管理是一个双向沟通和协调的过程，预算编制变相成为行政指标摊派。三是方法不恰当。很多国有企业在预算编制上采取传统的固定预算，即在过去的历史预算过程中进行增量计算，忽视了经济环境和企业的变化，导致预算偏离实际。 　　（三）预算执行和控制不到位 　　执行是制度的生命力，但是目前很多国有企业在预算管理的执行和控制上做得不到位，预算管理“你讲我讲大家讲，就是不见动真章”，沦为形式，主要表现在“三缺”：一缺领导。预算执行和控制缺乏相应的领导机构进行组织和协调，执行和控制无从下手。往往预算编制下去了，没有具体的组织和机构负责监督执行，下面也落得清闲，这样的效果可想而知。二缺人员。缺人员既表现在预算执行人员数量的短缺，也表现在预算执行人员素质和专业技能的缺乏。三缺反馈。一些国有企业缺乏预算执行和控制的反馈机制，导致出了问题不知向谁反映，往往延误了问题解决的时机，小病拖成大病。 　　（四）预算考核和激励不健全 　　不少国有企业内部预算考核和激励机制并不健全，“干多干少一个样，干好干坏一个样”，严重削弱了制度的严肃性和公平性，损害了企业内部人员的积极性和工作热情，磨洋工、以公肥私、超值浪费等现象比比皆是。预算管理的考核和激励实施有“三