怎样进行有效的培训需求分析..doc

怎样进行有效的培训需求分析 从业几年来，在和多数人的接触中，我经常会听到关于培训的一些观点，基本上多数人认为“这是企业需要重点管理的工作模块，是应高度重视的”，但实操过程中培训往往会被大家所误解，这包括本人。正是这些误区，导致了多数“培训”实施后，高层和管理者都认为没有效果。经过长期的研究和总结，我将误区归纳为三种：误区一、教育和培训的混淆：??y O$ r9 P$ Y$ t6 Q1 q1)现代社会有车一族越来越多，开车的人都要经历驾驶培训，也都知道驾驶培训分为上机和路面。假如，一个之前不会开车的人，他在上机学习考试通过后，您能说他会开车吗？肯定不会，他必须要经过路面学习后才能掌握开车的技巧，说白了，这里所指的上机学习就是教育，路面学习才是培训，培训解决的是“从不会做到会做，从不知道到知道”这一过程。作为企业来说，就是对某种岗位员工技能的掌握和熟练度训练。r M. K/ ?! H) }??^ Q2)如今的社会，孩子的教育问题会成为一个家庭的首要大事，假如一个小学生在小学二年级的期末考试上综合得分为40分，她的妈妈还会继续供他读书吗？我想多数人的答案是会的。这就是教育，它关注个体的素质、知识、意识、经验的积累，是长期的必要投资，是无法用短期的目标去衡量的。作为企业来说，中高管理团队的学习、基础管理人员的梯队建设、高层领导力的学习、企业文化宣导、安全教育警示等，其实就是一种企业在发展过程中的必要教育投资。作为管理者如果对以上内容忽视，就会出现，企业发展到一定时期内部管理沟通成本的上升，人才匮乏，基础团队执行力不强等问题。反过来说，这些问题的解决不是依靠短期的教育培训所能立竿见影解决的。误区二、陷入到“出现问题---需要培训”这种简单的线性思考中：因、果关系的思维模式长久的影响了我们看待问题的方式方法，通常我们为了立即解决出现问题，会马上去找到导致问题产生的原因，然后去解决它。在企业中由于绩效等短期时间目标达成的限制下，管理者必须尽快找到看似最佳的解决办法，但作为20世纪最伟大的管理著作《第五项修炼》一书告诉我们，我们越是用看似容易的方法去解决问题，就可能会在系统中产生更大的问题，我们所做的工作就会类似于将汽包从墙纸的一端按灭后，它会在另一端产生，还有可能和其他汽泡汇合成大的汽包。在职场上，我们通常将这种行为的人成为“救火队长”。救火成功的人可能会被组织进行嘉奖，但实际上他又可能伤害了企业的长期利益，用一个我们经常看到销售模式来解释这个问题，如图，这是一个很典型的零售业销售促销模式，你会发现促销一旦停止，销售额就下降，下降后就促销，渐渐的促销成为一种恶性循环。# U8 J7 s( s6 Y$ ^( p8 ^线性思考的问题不仅仅在此，它还缺乏前瞻性，因为问题已经出现了，才去采取行动。8 N1 S5 H9 Z4 F0 ?$ Y, V# L2 U??N+ A无论是现代质量管理的理念“质量是可以前期策划”的，还是技术设计上我们应用的FEMA技术，都告诉我们一点，我们要把可能的问题想在前边，而不是等问题出现后，才去行动。另一方面，我们在分析问题时，也要考虑问题生产的原因。 如何的企业管理者多数人将培训视为解决问题的救命稻草，一旦员工出现这样那样的问题，就会说没有培训好，于是敦促人资部开展培训，等过了一段时间，发现没有问题了，工作任务又增加了，就又会忽视培训，于是问题又即将出现了。这和上边所说的循环问题是一样的。在最近的培训需求调查中，在问题“您一般在什么时候考虑对部门员工进行培训时”，我得到这样一个数据，如图，54%的管理者认为，问题产生后需要培训。/总之，培训是不万能的，培训也需要规划，规划后的培训才能提前降低可能出现的问题，考虑到各自的资源优势，培训与职能部门应各自分工。培训部门提供计划指导、教材制定、讲师训练、跨部门协调等支持；而部门应去考虑本部门的培训目标、时间安排、参训对象等。误区三、培训仅仅陷入到课堂学习思维模式中： r. n. ^0 A* M2 } s, z9 p, R* R“课上激动、课后不愿动”成为多数人看待企业培训的观点之一，首先在这里强烈纠正，课程学习仅仅是教育培训的方法之一，据统计，就个体成长而言，课堂学习的作用仅起到15%--20%，如今的企业培训无论是提倡“泛学习系统”，还是“混成学习法”，强调的一点就是培训方式的多样化，已达到知识和经验的有效消化、积累、转化。* g6 q6 u- G5 w( E; o+ I那么培训形式多样化，是不是会带来培训费用的大幅提升呢？在笔者看来，企业内部的资源是无限的，“导师制度”越来越多被企业所接受，将高级管理者身上的经验和知识通过一对一的教练辅导，有效而快速的在企业内部复制，当然了为了避免“小小香玉现象”（指经验传递过程中的衰减现象），保留和科学引入外部知识，也是必然的。:“学之致用