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第三章 工作分析和职位评价 为什么要做工作分析？ 在人力资源管理中，常会遇到以下问题： ①某种职务或工作的职责和权限是什么。 ②具备何种素质能力的人才能胜任这一工作。 ③如何评定工作人员的工作绩效。 ④这一工作的相对重要性以及报酬标准是怎样的。 工作分析是解决这些问题的前提。 因此，工作分析是整个人力资源管理工作的基础。 工作分析的主要内容 1、工作分析的含义 2、工作分析的作用和目的 3、工作分析的层次 4、工作分析的步骤 5、工作分析信息收集方法 6、工作说明书的内容 7、编写工作说明书的准则 1、工作分析的含义 工作分析是确定工作的职责以及从事这一工作的人所应具备的特征。 工作分析产生两个结果： 工作描述（job descriptions）(工作的内容是什么) 工作规范(job specifications)（由什么样的人来从事该工作）。 2、工作分析的作用 1、工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础。 2、工作分析为招聘录用提供了标准。 3、工作分析的内容可以作为雇员培训和发展的目标。 4、工作分析为员工绩效评估确定了依据。 5、工作分析有助于确定员工的报酬。 6、工作分析有助于劳动保护工作的开展。 4、工作分析的步骤 步骤1 确定目标 确定工作分析的目标，这将决定需要收集何种类型的数据以及如何收集这些数据。 比如：访谈法对于编写工作说明书和为空缺岗位甄选雇员极为有用，而职位分析问卷法，可用于对工作进行比较，从而确定薪酬水平。 步骤2 收集背景信息 背景信息主要包括组织结构图、工作流程图和工作说明书等。 组织结构图显示了整个组织的部门设置、各个工作岗位之间的关系以及每个工作岗位在整个组织中所处的地位。 工作流程图是通过适当的符号记录全部工作事项，用以描述工作活动流向顺序。 现成的工作说明书为重新编写工作说明书提供了重要参考。 组织结构的含义与分类 　　　 组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令和指示。下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能部门的指挥。 　　　以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 　　　最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权力，其它权利尽量下放，事业部成为日常经营活动的决策中心，是完全自主的经营单位。 　　　矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构，主要是在直线-职能结构垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，即工作小组。 工作流程图示例 步骤3 选择有代表性的工作岗位 在需要分析大量相似工作的时侯，可以选择有代表性的工作岗位进行分析，有利于成本控制。 步骤4 收集工作分析信息 通过收集关于工作活动、工作对雇员行为的要求、工作条件、工作对承担者的个性特征和能力的要求等信息来进行工作分析。完成这一步骤需用到下面介绍的一种或多种工作分析方法。 步骤5 审查、核实规范信息 人力资源管理专家与工作承担者及其直接主管共同检验所收集到的工作信息。这将有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整。这一步骤还为这些工作的承担者提供了一个审查和修改职位描述的机会，有助于获得大家对收集到的工作分析信息的认可。 步骤6 编写工作说明书与规范 工作分析有两项成果，即工作说明书和工作规范。工作说明书是对工作职责、工作活动、工作条件以及工作环境等信息进行全面描述。工作规范反映工作对从业人员的知识、技能、能力、工作经验及个性特征等方面要求的书面文件。一般将工作规范合并在工作说明书中。 5、收集工作分析信息的方法 访谈法：调查者根据事先拟订的调查提纲和员工面谈 问卷法：根据调查要求设计问卷，由任职者填写，主管审核 观察法：调查者跟踪工作流程，将观察到的情况记录下来 日志法：任职者以工作日志或工作笔记的形式记录工作过程 收集工作分析信息的参与者 工作承担者 工作承担者的上级主管 人力资源管理专家 其他相关人员 访谈法 分类 个别访谈法 群体访谈法 主管访谈法 个体访谈的一般原则 与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流 使用结构化提纲（如方便可录音