人力资源开发的管理[精选].pptVIP

第五讲 人力资源开发的管理 合理使用能级对应原理、互补增值原理 有效激励 一、影响员工工作积极性的因素分析 人们积极工作的条件 期望理论的理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得 到东西的多少。 理论模型： 激励力量（M）=期望概率（P）×目标效价（V） 案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问： 1、三个人中谁的积极性最大？ 2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？ 当“积极工作”成为“满足需要”的充分且必要条件时，人才会积极工作！ 充分条件：只要积极工作，就能满足需要； 必要条件：只有积极工作，才能满足需要。 人们工作积极性不高的原因分析 理论假设：人们工作积极性的大小，取决于他 对“努力工作”导致“满足需要”关系 的判断。关系越肯定，积极性越大； 否则，积极性就不大。 理论模型： 积极性=P（努力工作—满足需要） 理论模型的应用 积极性=P（努力工作—满足需要） =P（努力工作—绩效）P（绩效—报偿）P（报偿—满足） =P1P2P3 含义：如果P1、P2、P3都足够大，那么，积极性一定大。 推导：如果某人积极性不大，P1、P2、P3 中至少有一个太小。因此，只要找出影响P1、P2、P3的因素， 也就找到了影响积极性的因素。 员工积极性不高的原因分析 是否P1太小？ P1小的含义：员工认为，即使积极工作，也不能完成工作目标？ 可能的原因： 岗位目标太高？ 自身素质太差？ 客观条件不具备？ 同事合作不好？ 自信心不足？ …… 员工积极性不高的原因分析 是否P2太小 P2小的含义：员工认为，即使完成目标， 也不能得到相应回报？ 可能的原因： 工作标准不明确？ 绩效考核指标不合理？ 绩效考核方法不合理、不科学？ 薪酬制度不合理？ 企业实力受限，薪酬制度得不到有效执行？ 企业软环境不好，不能有效执行薪酬制度？ 员工积极性不高的原因分析 是否P3太小？ P3小的含义：某人认为，即使得到即定报酬，也不能满 足自己的需要 可能的原因： 是否认为，管理者不了解自己的需要？ 是否认为，管理者虽了解需要，但并不尊重需要？ 是否认为，虽了解也尊重，但是，因实力有限，不 能满足？ 是否因为，员工需要不合理？ …… 二、建立科学的激励机制 三、采取有效的激励方法 管理者应该做到 了解员工未来期望； 了解员工目前的工作； 了解“人岗匹配”情况； 重视员工的职业生涯管理； 与员工建立共同愿景； 给员工提供发展自身的机会。 管理者需要经常考虑 员工希望从我（们）这里得到什么？ 我（们）想给员工什么？ 员工能从我（们）这里得到什么？ 我（们）应该给员工什么？ 我（们）必须给员工什么？ 怎么给他？ 为了激励高成就需要者， 管理者应该做到 制定有足够吸引力的组织目标体系； 制定系统化的激励高成就者的措施； 树立高成就的榜样； 划分明确的职权范围； 给以足够的自主权； 充分重视员工的自主工作意识； 以人为本的理念与态度。 …… 营造公平环境与公平机制 建立合理的管理制度体系，确保客观公平； 建立积极健康的企业文化体系，营造主观公平； 积极的文化理念与科学的制度体系有机结合，构成公平与效率兼顾的管理平台。 任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就认为是吃亏了” 的人在实际公平的制度下仍有不公平的感觉； 只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。 本讲小结 某公司员工最关心的三个问题问卷调查结果汇总 3 0 0 工作环境舒适 4 1 0 为公司多做些工作 3 2 0 受到大家的尊重 6 10 0 工作中得到大家的理解与支持 10 3 1 有个稳定的工作 4 5 4 各方面人际关系融洽 16 9 5 有培训学习的机会 1 4 6 给大家留下个好印象 28 14 7 高报酬 17 36 7 工作能发挥自己的潜能，实现自我价值 15 14 13 有发展机会 12 15 15 有个好领导 8 16 72 公司的发展前景 第三关心的问题 第二关心的问题 最关心的问题 为了了解与激发员工的成就需要， 管理者需要考虑 员工的成就需要强烈吗？ 高成就需要的员工多吗？ 企业有高成就文化环境吗？ 主动要任务的员工多不多