玉荣对话刘洋助力洛可可“平台+洛客”模式的打造.docVIP

玉荣专访：对话百位合伙人 玉荣对话 | 刘洋：助力洛可可“平台+洛客”模式的打造 刘洋：平台+大数据——知识服务型企业的转型之道 嘉宾简介： 他戏称自己是野路子出身，但是往往能“守正出奇”。在AMT从飞鹰（负责一个项目）-雄鹰（综合持续服务一个客户）-金鹰（负责带领华北大区咨询团队），一路披荆斩棘，不管是政府的“四个一”工程项目，还是成长型企业的转型提升，都获得极好口碑。在互联网+的浪潮下，不仅是概念上谈及“平台化转型”，更是在客户咨询实践中不断突破创新，我们一起来看一下这位AMT合伙人——刘洋，对产业互联网平台化转型的思考和实践。 精彩观点： ?对于高知高薪的知识服务型企业，平台化转型是发展的必由之路。 ?平台存在的价值就是对平台上各方参与者提供服务和附加值。 ?快速成长型企业有一个共同性问题，快速扩展的业务规模，迅速的稀释了组织管理能力。要从过去机会性的成功变成一种战略性的可持续成功，是企业实现二次腾飞的关键因素。 ?要实现平台化转型，必须要先形成平台的能力。 ?平台化转型的实践方法论，业务组件化——平台服务化——平台开放化——平台社群化。 ?未来在每一个市场份额分散、行业参与者众多、无寡头垄断、无法律特许经营的传统产业领域都会出现产业平台型企业。 ?平台型组织一定要有大数据的支撑，通过这些数据分析，实现资源间的更优匹配。 平台化：知识服务型企业的转型趋势 玉荣：最近你一直在为一些快速成长型企业提供平台化转型咨询服务，在实际参与这些企业的转型过程中，有哪些体会和思考？ 刘洋：对于高知高薪的知识服务型企业，平台化转型是发展的必由之路。未来公司这样的组织会慢慢消失，取而代之的是平台化的运作。 一方面，知识服务型企业的员工通常都是高知人士，有学识有思想，不希望被控制，传统公司制的管理体系下极易引发矛盾，管理内耗阻碍企业的扩张和发展。传统服务型企业里，对生产资料的依赖较少，服务内容通常都是基于个人的经验、知识和技能，以一对一或少量多对一的形式提供交付，例如律师事务所、会计师事务所、咨询公司、设计公司等等。本质上是由于信息不对称造成的供需之间的不匹配，形成了公司作为中介机构存在的基础。所以相应的生意模式是：大家打工给老板赚钱，或者说是多数人工作的剩余价值被少数人占有，形成这样一个基本的逻辑。而现在由于信息化工具的出现，让供需端的信息实现充分交互，包括能力认定、诚信验证、口碑评价等等。个人价值就会在网络上直接变成等价的交换，变成个人的收益，每个人都能够变成经营自己的主体。这种状态下，知识型服务就会变的更加透明化，开放化。所以从业人员不再需要公司来进行业务链接，不愿再让公司利用信息差赚取中间的价值。转而需要一个平台来实现信息汇集，替代公司提供资源运营能力。将传统模式中由公司负责的经营风险防控和业务过程管理全部交由知识提供者自行负责，平台除信息集散功能外，需要依靠更多的服务来取得从业者的认可来获利，可以说，平台存在的价值就是对各方参与者提供服务和附加值。 另一方面，知识服务型企业人均工资较高，人均产值的瓶颈限制了企业的持续扩张能力，需要寻求发展模式的创新。知识服务型企业中“人”为核心竞争力的来源，要实现营业收入翻倍，意味着人员数量必然翻倍，同时由于管理难度增加，还要再加上相应的管理成本，而项目型业务的不稳定性会造成固定成本的风险增大，这时候企业在扩张面前就会犹豫不决，坐失机会。而平台模式给企业提供了一种“零成本扩张”的思路，组织进行平台化转型后，不再对人员编制和组织归属有强制要求，以“链接”的方式将社会上有从业能力的资源迅速整合，突破地域和组织的限制，在虚拟空间里形成经营联合体，实现业务规模的扩张。 同时，在平台化转型的过程中还需要意识到：做平台只有第一没有第二，资本通常只会拥抱第一个讲故事的人，所以做平台一定要快，要占据第一，如果现在没有做到第一，在后面做第二平台，那就比较难了。 洛可可：“平台+洛客”模式的打造 玉荣：给我们详细介绍一下作为第三方顾问，是如何协助推动洛可可实现“平台+洛客”的模式转型？ 刘洋：先介绍下洛可可的情况。首先从历史成绩上看，洛可可的发展是非常成功的。2004年洛可可的创始人从一个工位为起点，发展至今称谓中国最为领先的创新设计集团，取得了骄人的成绩。LKK的成功取决于天时、地利、人和这三个因素。天时是指LKK创建的历史阶段，恰逢中国的工业大发展时期，GDP疯狂的往前跑，工业需求也不断增多，业务快速增长是大势所趋。地利是指在环渤海，长三角，珠三角三个地区聚集了中国超过百分之六十的设计人才，而LKK的业务恰恰是从北京起家，接连布局了深圳、上海和成都的子公司，吸纳和培养了一大批中国顶尖的设计人才，所以说他的成长占据了地利的因素。在中国经济新常态下，LKK还能保持非常快速的增长，得益于