人力资源管理：绩效考核加快企业战略实施_0.docVIP

人力资源管理：绩效考核加快企业战略实施 企业用什么样的人，是决定企业业战略的重要组成部分，先有有人才战略才有企业发展的战战略。我想用两个企业案例，，来具体说明不同企业的绩效效管理问题：一家企业是百事事，是以营销为主导的企业；；另一家是惠普，他们以研发发为主导。 惠普的人才战略略注重创新和质量，在人员发发展方面，他们注重管理技能能和辅导技能的运用，对管理理者的一项绩效考核就是辅导导下属。从行业的特性、公司司的经营战略以及领导风格考考虑，惠普侧重于人员的长期期发展，创造诚实和优秀的团团队合作氛围。惠普员工的福福利和工作条件基本相同，股股票权利也是根据公司的业绩绩而不是个人来决定。虽然在在做绩效评估的时候，他们有有时也做强制排序，但做完排排序以后，不一定就会有员工工被淘汰。 百事处于以市场场营销为导向的行业，他们的的人才战略就是吸引注重短期期成果并渴望成功的人才，这这些人渴望成功并愿意接受挑挑战。从个人工作的工作职责责来看，百事强调个人目标，，强调个人能力，根据个人的的目标和能力来决定是否加薪薪，同时结合个人和公司业绩绩分配奖金和股票。百事122%的增长速度为员工提供了了很多的发展机会。百事强调调考核，强调最好的发展是在在员工的下一个岗位，这是业业绩突出的公司最佳的绩效管管理做法。百事公司有明确的的目标来管理绩效评估，奖励励成绩优秀的员工，要求员工工完成自己的目标时，不能有有任何借口。百事还把评估结结果进行等级分布，分成出色色、很好、熟练和差几种，出出色的占5%，差占3%. 从两家公司的绩效管理区别，，可以看出不同公司的业绩管管理区分。比如更注重短期效效益的企业，他们的营销部可可能会了解每周的业绩情况，，甚至每天的工作情况。他们们会量化销售业绩，而不量化化行为指标。行为指标虽然重重要但不是最关键的，尤其对对销售部门来说，在做绩效评评估的时候，往往采取量化的的指标，其中关键的指标不是是管理指标，也不是行为指标标，而是业绩指标。 在绩效效管理方式的选择中，使用哪哪种方式相对来说是可以组合合的，并不是说某家公司一定定要像惠普一样。比如联想，，我们在研发团队里绩效考核核更像惠普，以项目管理为导导向的；销售部门的绩效考核核则更像是百事公司。 绩效效管理要强调业绩和个人发展展配合绩效管理的一个重要作作用就是决定员工职位的升迁迁或调动，以及评估个人的优优势和需要改进的地方。我发发现很多企业做绩效考核对于于业绩更关注，但对个人发展展方面不是很关注，我们绩效效考核实际上是什么作用？企企业绩效考核跟绩效管理到底底有什么不同？我的观点就是是：绩效管理更强调业绩和个个人发展配合。但绩效管理和和个人发展又是不同的，在绩绩效管理过程里，要了解每个个人的优势和不足，同时在评评估完之后，要关注给予他什什么样的培训。 我们做完绩绩效管理后，对每个人的优势势和不足做了评估，但他的发发展意向是否得到了评价呢？？我们有没有判断出该给他提提供什么样的培训？在20002年我刚到联想公司的时候候，公司有800多人，每年年的培训经费是37万元，那那时候每个部门都不太支持做做培训，一是本来工作很忙，，另外他们觉得做培训是在浪浪费时间。现在公司的培训经经费增长到700万左右，费费用增长的背后是需求的支撑撑，也就是说业务部门现在关关注培训，在他们评估完以后后，可以看出员工的哪些方面面能力还需要提升，大家于是是发现个人的培训需求是跟公公司业绩目标一致的，所以进进而评估他的个人发展的目标标和培训目标。 当然，还应应辅以其他的辅助发展措施进进行培训，比如个人教练，我我们称之为企业内部辅导。这这非常重要，把辅导主管对员员工的辅导当作业绩考核的一一部分，这也是提升人才储备备很重要的一个措施。 怎样样进行能力评估也是一个关键键所在。有人说用360度考考核等，其实都无所谓，但是是对能力的评估应该纳入公司司绩效管理制度的重要组成部部分。有人说启用末位淘汰制制，如果强制排序的话，对最最后的5%或10%，都要做做绩效管理的继续，帮助他来来提升。不管哪个公司，对业业绩不佳的员工都应该有最起起码的绩效改善计划，否则就就很可能形成大锅饭。 仍以以百事为例，他们采用岗位轮轮换制度，同时对个人进行3360度评估以后，加强对个个人能力的反馈。公司高层经经理对所有有潜力的员工进行行审核，通过每一个人的发展展计划，包括对新员工进行技技术技能培训、专业技能培训训、领导才能培训、文化以及及价值观的培训等，来设计培培训体系。公司强调的是个人人发展的重要性。 关键人才才的绩效评估 无论在什么样样的公司，不管从什么层面来来讲，对关键岗位的管理，都都占有举足轻重的地位。在传传统行业里，关键岗位相对是是固定的。但是在快速变化的的企业里边，有些岗位每年都都会更新，所以要强调对关键键人才的管理，而不是去强调调某个岗位是否关键。着眼于于关