企业多角化、一体化跨国经营与战略联盟[精选].doc

企业多角化、一体化 跨国经营与战略联盟 多角化战略 三种看法： 1、 一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。 2、企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。 3、一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。 发展历程 1、19世纪中叶－20世纪20年代，GE（发电照明系统上延伸出电动机车，电烤箱以及电冰箱等，垂直结合）。 2、1920-1940，1919年产品种类在5个以上的企业所占比重为23.6％。到1929年上升为44％。 3、1950-1970，高潮 4、20世纪80年代以后，退潮，“归核化” 多角化战略类型 单一产品st：产品销售额占95％ 优势产品st：70％～95％ 技术相关产品st 市场相关产品st 市场技术相关产品st 非相关产品战略：东方不亮西方亮 实施多角化 前提：企业拥有剩余资源 规模起点与市场发达程度正相关 行业的技术特性 多角化优缺点 优点：协同效应、分散风险、增强市场竞争力、市场内部化效应、企业持续增长 缺点：管理冲突、分散企业资源、对管理者素质要求很高、 案例1：巨人集团 史玉柱其人：毕业浙大数学系。在深圳读软件科学管理研究生，毕业后到安徽统计局工作。1989年带4000元钱及研制的M-6401桌面排版系统又南下深圳，承包了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。开始创业。 用4000元做了一个8400元广告，“M-6401，历史性突破”。13天后，赚了15820元。一个月后，赚了10万元。把这10万元全部投入广告，四个月后赚回100万元。后潜心研制出M-6402文字处理软件系列产品，创立珠海巨人集团。 他提出，只要订购10块巨人汉卡，就提供往返路费。全国200多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会。这样花光了几十万元。结果创造出了500%的奇迹。一年成为百万富翁，两年是千万，三年成为亿万富翁。1994年被评为“中国十大改革风云人物”。 1993年，康柏、惠普、AST、IBM等外国电脑公司进入，中国电脑业走入低谷。史玉柱老本行受到重创。1994年提出二次创业。走多元化。进入房地产和生物工程。 房地产方面，珠海建造巨人大厦，1亿元资产，建立18层，后变为38层，38层变为64层，变为70层。预算从2亿元增加到12亿元。90％股权是史玉柱个人持有，因此这完全是个人决策。 1994年2月-1997年7月，史玉柱没有申请过银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，后来由于资金不足，未能如期完工。 生物工程。完全陌生领域。1994-1996年，巨人保健品异军突起。但是整个生物工程全面亏损，4000万。用巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程的利润支持巨人大厦。结果是“赔了夫人又折兵”。 案例作业：请分析巨人失败的原因。 一体化战略 定义：通过资产纽带或契约方式，企业及其业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的的战略。 纵向一体化（产业链）、横向一体化（企业集团或企业联盟） 纵向一体化：后向一体化、前向一体化 纵向的优点：联合经营提高效益、加强内部控制协调、加强信息搜集、节约交易费用、稳定了供应链管理、开发新技术、提高进入壁垒。 纵向的缺点：提高行业中的投资、增加商业风险、资源的边际成本递增、后向一体化可能会降低灵活性。 横向优点：实现规模经济、减少竞争对手、巩固市场地位。 横向缺点：协调成本增加、质量难于保证、法律限制（反垄断法）。 案例2： 光明乳业 案例2:快速成长的中国乳业巨头 发展历程：从小到大，a name=baidusnap0/a一帆/B风顺、龙头地位愈加显赫 （一）立足上海、走向全国 公司前身是上海牛奶集团有限公司。上海农工贸集团是该公司的控股母公司。1996年该公司面临资金短缺，引进上实食品控股有限公司（上海实业的重要控股子公司）加盟。组建上海光明乳业有限公司。两家公司各占50％股权。2000年11月13日，依法变更为上海光明乳业股份有限公司。持股权情况如下：上海牛奶40％、上实食品40％、上海国有资产经营公司5％、大众交通5％、东方希望投资5％、达能亚洲有限公司5％。 在上海市场占据绝对垄断地位。为求更大发展，该公司实施“用全国资源做全国市场，从上海走向全国”的战略。从1995年起，公司在上海以外区设立9个销售经营部，建立辐射20多个中心城市的销售网络。外地销售额占总数已达到40％以上。实行一体化战略。在内蒙呼伦贝尔大草原和黑龙江富裕建立了两个奶源地型合资企业。先后在西安、北京、武汉等城市建立了城市型保鲜奶生产基地和销售基地，