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从“张瑞敏制造”到制造“张瑞敏” 　　10年历程，海尔集团这个世界最大的白色家电企业通过自身再造，正由中国最大的家电制造企业整体转型为创业平台，为大型企业在“互联网+”时代趟出一条转型的新路。 　　张瑞敏能被“制造”吗？ 　　他自己的回答是：能。 　　大型企业在“互联网+”时代该怎么从求生存，转型到求创新？ 　　张瑞敏的方法是：解构。 　　10年历程，海尔集团这个世界最大的白色家电企业通过自身再造，正由中国最大的家电制造企业整体转型为创业平台，为大型企业在“互联网+”时代趟出一条转型的新路。 　　家电巨人变身巨型“车库咖啡” 　　“车库咖啡”，创业创新的代名词。 　　美国“硅谷”，车库创业曾经催生出惠普、微软和苹果这样的跨国企业巨头。 　　北京中关村，“车库咖啡”也成了中国互联网创业平台的象征。 　　已经在市场上成名立腕的超大型企业还有没有能力和动力像“车库咖啡”那样再创业？ 　　答案是：不仅能，而且必须。 　　“中国制造业真挺危险。”海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏对记者说。 　　他掰着手指算了一笔账：海尔1999年在美国南卡州建工厂时工人工资是国内20倍，去年变成了4倍。同比，美国的油料费是中国一半，过路过桥费中国是美国的18倍，中国制造业生产要素的优势没有了。面对德国工业4.0和美国先进制造业，必须寻求新竞争力。 　　“中央提出创新、创业非常正确，但大型制造企业创新和创业怎么做？企业组织结构解决不了，一切免谈。”这位以思想敏锐著称的中国企业家开门见山地说。 　　过去10年，海尔集中做了一件事：去掉2万名中间管理层，把过去30年辛辛苦苦打造的“航母”，解构成了一支并联“舰队”。“现在海尔只有三种人，平台主、小微主和创客。”张瑞敏说。 　　海尔雷神游戏笔记本小微团队就是由“85后”“三李”创建。李艳兵、李宁和李欣利用互联网交互平台深入挖掘了3万条用户数据，整合代工厂和设计资源，还在去年年底引入了天使投资。一年间，雷神把海尔从未做过的游戏笔记本做到行业第二，仅11月11日“光棍节”一天就售出一万台，去年给海尔集团上缴了1200万元净利润。 　　庞大的企业中间层没有了。集团与“小微”不再是领导和被领导的关系。原来集团的部门“领导”都变成平台主，为小微提供创业服务。 　　“我们只提供平台。”张瑞敏说，“我们让渡企业最核心的决策权、用人权和利润分配权，同时把握战略和拥有股权。” 　　新的问题来了，既然自己干，何必靠海尔？ 　　已经尝到甜头的李艳兵告诉记者，虽然雷神的品牌、生产工厂都不是海尔，“但集团给雷神投入了72%的股份，并为小微发展提供了强大背书。我们刚开始请上海、重庆两家代工厂各生产50万台游戏本，不是海尔这个背书谁会接单？” 　　在企业解构的“操盘手”张瑞敏看来，海尔集团这个平台已经慢慢演变成一个“生态圈”，一个“生态系统”。 　　“过去企业是一个如‘航母’般生硬的组织，是紧耦合结构，只要坏一个齿轮或螺丝，就趴窝了；现在是松耦合结构，一两百块并联体，死了5块，其他生长茂盛，还有新生力量。”他这样解释道。 　　这个“生态圈”中，汇聚了平台主、小微主和创客共6万多人；像海尔雷神一样的小微创业体200多个；已诞生470个项目，汇聚1322家风投公司…… 　　一个过去看来“巨无霸”一样的大型企业，开始整体转型成一个巨型“互联网+”“车库咖啡”。 　　互联网时代的“联产承包责任制” 　　员工变“创客”，最大的不同是什么？ 　　“交足国家的、留足集体的、剩下自己的”，海尔集团副总裁刁云峰用改革开放之初农村联产承包责任制“大包干”时代曾经流行的话回答了记者的提问。 　　王健，一个典型的“工科男”。去年3月，他带领4个“80后”组成“智胜冰箱小微”，通过在互联网的海量交互信息了解用户需求，并在全球范围寻求技术和设计，推出了匀冷和超静音冰箱等。去年，产品售出200多万台，销售额40亿元，其中60%销量是网络交互产生的新增量。 　　“收入咋样？”面对记者提问，有些拘谨的王健，脸上突然荡漾起难以抑制的笑容，连声说：“很多，很多！” 　　统一设计、推出新品、批量生产……这些带着浓厚大工业时代印记的流程模式，在互联网时代多变的市场、多样的需求面前显得笨重迟滞。 　　谁能最快发现市场需求，哪怕是很小的点，都会通过市场“深耕”，迅速实现需求和供给的对接，而网络大数据和交互性强的特点恰恰为有效对接提供了可能。 　　洗衣机平台网络交互小微程兴中团队，在网上发现很多用户抱怨洗衣机内筒脏且无法清洗。他们通过546万人次网络交互和举办网络设计大赛，从800多个解决方案中遴选出10个解决方案。 　　随后，这个项目在海尔洗衣机平台公开竞争，孙传滨竞标成功，并与其他员工“官兵互选”，组合成立