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粗能力计划 RCCP 粗能力计划（RCCP——Rough Cut Capacity Planning）的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求。这生产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲，或是产品、产品组的较详细的主生产计划。将粗能力计划用于生产计划大纲或主生产计划，并没有什么原则差别。所以在下面针对主生产计划来讨论粗能力计划。 粗能力计划的编制忽略了一些基本信息，以便简化和加快能力计划的处理过程。粗能力计划的处理过程直接将主生产计划与执行这些生产任务的加工和装配工作中心联系起来，所以它可以在能力的使用方面评价主生产计划的可执行性。顾名思义，粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。粗能力计划的处理一般只考虑每月在主生产计划中的主要变化。尽管主生产计划的计划周期为周，但粗能力计划可以每月做一次。将主生产计划中每周的生产量汇总为当月的生产量，这样对以月为计划周期的主生产计划编制粗能力计划，更加便于进行能力管理。 粗能力计划的编制可以分为两种方法： 用能力清单（资源清单） 用分时间周期的能力清单（资源清单） 下面分别给予介绍。 能力清单 能力清单（BOC——Bill Of Capacity）是一个与物料清单相似的文件，在有些技术文献中也称为资源清单（BOR——Bill Of Resources）。BOM列出了生产某一制造项目所需物料的清单，而能力清单描述了生产制造同样的这些项目所需的生产资源及生产的地点。 主生产计划的能力清单很容易借助BOM和工艺路线得到。BOM提供产品结构信息，也就是说产品的零件是如何联接的，在每个制造阶段需要多少件。图5-1给出了一个简单的BOM，在本节例子中要用到它。 在图5-1中的外购件D、G、H、I不消耗内部的生产能力，所以不用在能力计划中考虑。 工艺路线文件包括了在工厂安排生产任务确定能力需求所用到的值。该文件包括每个工件在哪儿加工（工作中心）、所需工装、每道工序所用的单件定额工时和生产准备时间等。所选出的项目A和其零部件有关的制造信息如表5-4所示。产品A的能力清单表明了单件成品与各个工作中心所需的定额工时数之间的关系，如表5-5所示。 表5-4 与产品A相关的制造信息（对所有的项目用定额工时估计） 项目 工序号 工作中心 单件加 工时间 生产准 备时间 平均批量 单件准 备时间 单件总时间 A 10 W30 0.09 0.40 20 0.0200 0.1100 B 10 W25 0.06 0.28 40 0.0070 0.670 C 10 W15 0.14 1.6 80 0.0200 0.1600 20 W20 0.07 1.1 80 0.0138 0.0838 E 10 20 W10 W15 0.11 0.26 0.85 0.96 100 100 0.0085 0.0096 0.1185 0.2696 F 10 W10 0.11 0.85 80 0.0106 0.1206 表5-5 产品A能力清单 工作中心 单件加工时间 单间生产准备时间 单件总工时 W10 0.22 0.0191 0.2391 W15 0.54 0.0496 0.5896 W20 0.14 0.0276 0.1676 W25 0.06 0.0070 0.0670 W30 0.09 0.0200 0.1100 合 计 1.05 小时 0.1233 小时 1.1733 小时 *0.0191 = 0.85/100 + 0.85 /80 为了说明能力清单上如何生成的，让我们来看工作中心15。按表5-4有关工艺路线的信息，项目C的工序10和项目E的工序20在工作中心15加工。从图5-1知道单件产品A需2件C和1件E。所以对单件最终产品A来说，在工作中心15上的加工时间为： 2 * 0.14 +1 * 0.26 = 0.54 定额工时/件 在能力计划的计算中，要包括生产准备时间是比较复杂的。能力清单对单件最终产品的不同工作中心给出了加工处理时间。这意味着对某道工序的生产准备时间，必须首先分配给单个制造件，然后乘上完成单件最终产品的零件总数，这样给出了与最终项目相关的生产准备时间。这生产准备时间的分配也基于每个零件的订货批量。因为批量在一段时间内是可变的，所有最好的办法是从“平均批量”得到单件生产的准备时间。表5-4中给出了所有零部件的平均批量。这样对工作中心15，单件产品A的生产准备时间为： A产品，工序15的准备时间= C的用量 * C的单件准备时间 + E的用量 * E的单件准备时间 = 2 * (1.6 /80) +0.96/100 =0.0496 定额工时/件 如果因为某种原因，某工