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跳动的“红舞鞋” ——北京祥龙资产经营有限责任公司注重风险管理纪实 2007年12月18日，首都多家媒体刊发了“合并重组、资源共享、优势互补——北京祥龙资产经营有限责任公司（以下简称“祥龙公司”）与北京市物资总公司合并重组”报道。 根据市国资委的部署，祥龙公司和市物资总公司合并重组，重组后祥龙公司是市国资委作为出资人的国有独资公司。企业的主营范围涉及汽车服务贸易、旧车市场交易、汽车拍卖与解体；货运枢纽经营、仓储加工配送、商贸物流服务、城市公交服务、出租汽车服务、客运站经营；物业经营管理等服务项目。拥有12家专业服务企业，总资产80亿元、净资产22.68亿元，是国内目前最大的汽车服务和道路运输企业集团。 近年来，通过优化资源配置，突出主业经营特色，主营业务、经济效益显著提高，经营管理逐步规范，发展后劲愈加凸显。2007年，营业收入同比增长5％，实现利润同比增长12％。 祥龙公司的快速发展，固然与拥有一支强有力的经营团队的卓绝工作分不开，但同时也是注重风险意识、注重风险管理的必然结果。公司总经理曾形象地说：“对企业经营的风险管控，就像跳动起来的红舞鞋，永不停止。”或许，这正是对祥龙公司风险管理特征的高度概括…… 授权经营临危机，谨慎风险谋良计 2001年6月6日，原北京市交通局实施政企分开，成立北京祥龙公司。作为国有独资公司，市政府授权行使出资人代表的权利，经营和管理原北京市交通局的11家“交通运输、汽车维修”企业的国有资产。 当时，由于受原政府行政管理的影响，企业呈现“小、散、弱”困难局面，基本上失去了市场的主导地位。经营上各自为政规模小；项目雷同还分散；内部竞争盈利弱。经营能力和创利水平较低，企业经营面临危机。特别是除汽车修理公司以外的，以道路客货运输为主的7家企业，处在累计亏损和微利状态。经审计师事务所对当时的经营状况审计，祥龙公司成立前形成的企业亏损累计达1.26亿元、资产损失3.6亿元。 作为资产经营公司，如何保证国有资产不断增值，保证国有企业健康发展，保证职工生活水平不断提高，同时又要确保国有资产不损失、不流失。如何在防范经营风险的同时，发挥企业的自主经营和创新能力，没有前人的经验可借鉴，成为摆在祥龙公司经营团队面前待破解的课题。 对此，祥龙公司党委确立了“有利于国有资产保值增值、有利于企业健康发展、有利于提高职工生活水平”的工作标准。确定了“清查、整合、重组、优化”的改革发展思路和“管住、管好、做强、做大”四步走的发展战略。把握关键的决策环节，实施谨慎风险决策。不仅管住人、管好事，还要搞好、搞活企业。不仅要有正确的决策，还要有坚定不移地执行。确立了党委会、董事会为决策核心，将风险管理与内部监控机制有机地结合起来，利用风险识别和风险估测，重点防范决策失误，实行全员参与风险监控的运行模式。 依法用权，源头防风险。为了更好地运用市政府的“三项授权”（重大决策、资产收益和选择经营者），建立以党委会和董事会为决策核心的决策机制。先后制定了《国有资产管理暂行规定》、《投资项目监督管理条例》、《经济合同管理办法》等一系列重大制度，规定了所属企业需要列入重大事项的项目和申报审批的程序。按照股权比例，对所属企业外派“董事、监事、财务总监”。决定或推荐控股企业董事长和总经理人选。委派、推荐到所属企业工作的人员薪酬在祥龙公司领取，保证了所属企业的各项决策都能够按照党委会、董事会的决定实施。 “不熟悉的行业和项目不干，非主营的项目逐步退出”，“方案不成熟不上党委会，党委会没通过不上董事会，董事会没通过不执行”等逐渐成为大家认同的原则，从源头上保证了决策不草率、执行不盲目。 用人果敢，风险防在前。任何事情需要人来完成，企业的经营和发展，经营者是关键因素。过去国有企业在用人方面，流传着这样的说法“没本事的不用，有本事的不敢用”。就其成因，固然有用人观念陈旧，思想保守的一面，但是也客观地反映出，干部任用和使用本身就存在着风险。对此，仅靠传统的“伯乐相马”的方法解决不了问题。根本的是解放思想建立有效机制，能大胆用人，更能防范风险用“有本事的人”。多年来，在干部的任用上，制定了《关于加强和改进基层党组织及领导班子作风建设的若干意见》、《关于改制企业建立领导体制的若干意见》等制度，使选择经营者制度化、规范化和科学化。保证任用干部程序合理、合法，避免在用人上出现风险。建立激励约束机制，通过建立完善的激励和约束机制，对经营业绩突出的干部给予重奖。对因工作失误造成企业损失的干部处理不迁就；对违法违纪者，配合司法机关进行查处不包庇；对工作不胜任的，实行淘汰不讲情。成立6年间，共调整二级公司领导班子9个，占所属企业经营班子的90%；调整任用干部170人次，劝退免职20人。初步形成了“能者上，平者让，庸者下”的竞争和激励机制。2002年5月，配合市纪委严肃