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基于TOC的BPR核心流程识别与再造 基于TOC的BPR核心流程识别与再造 时间：2011-04-21 14:22:54 来源：论文参考文献格式 作者：秩名 论文导读：TOC理论更是强调整体最优。本文提出了基于TOC的BPR核心流程识别方法。一 个瓶颈消去以后新的流程会形成瓶颈。 关键词：TOC，核心流程，瓶颈，业务流程再造 　　1 引 言 　　自 1990 年美国的著名管理学家Michael Hammer 博士首次提出业务流程再造(Business Process Reengineering ,BPR)的概念以来,BPR 就成了一种风靡全球的管理理念。BPR 的成功实施会提升企业绩效,提高顾客满意度, 实现企业持续发展, 但其成功率不高也是一个不 争的事实[1]。迈克·哈默指出,对企业的流程进行系统化再造,很大程度上就是完成对企业核心 流程的再造,将企业的其它流程系统进行适应性调整[2]。 　　核心业务流程就是对整个企业性能起主导影响的业务流程,它代表了企业的经营活动以 及各个活动之间关联的框架, 它创造了大部分客户价值[ 3]. 美国托管储蓄银行(TSB, Trustee Savings Bank) 的例子可以充分说明识别企业核心流程对业务流程再造的重要性. 该银行从 　　1992 年开始, 花费了近2 年时间, 进行本单位的核心流程定义工作. 在开始对流程近一年 的规划中, 虽然已经建立了流程描述性文档, 但TSB 依然面临着怎样实现流程正常运行及 管理的挑战. 更多的工作单元处于停留阶段,流程进展依然缓慢, 直到一种新的概念的提出, 那就是面向客户需求. TSB 接下来的几个月,主要进行客户实际需求的调查, 以便使与客户 需求相关的内部流程的概念更加清晰, 工作进展顺利. 　　那么，既然核心流程是如此的重要，我们又应该如何来识别核心流程呢？许多学者对于 核心流程的识别开始了研究，崔南方认为核心流程应当是对企业的关键因素有重要影响的流 程，必须是企业经营活动中的关键流程，必须是适合于用信息技术进行处理的流程。最后他提出了通过权重来确定核心业务流程[4]；胡耀光等从企业外部和内部两个视角考察企业的经 营运作流程,给出了企业核心流程绩效分析及再造的具体过程[5]；邬金涛和邵丹从流程管理和 面向顾客的角度，将客户关系管理的核心流程划分为客户组合分析等六个部分[6]；李俊提出 了基于资源观物流企业核心流程的识别与设计方法[7]；张庆杰等通过对企业的分析,提出了核 心流程选择的四个阶段：经营战略回顾、关键成功因素分析、现有流程诊断分析、关键流程确认[8]；黄秀侠等在基于核心竞争力的业务流程再造模式中运用六西格玛项目选择原理确定BPR 核心流程[9]。上述研究中，除了文献[9]提出了识别核心流程的具体操作以外，其他研 究都只是停留在理论研究的基础上，可操作性不强。因此，探讨核心流程的选择方法，是一 个有待研究的问题。 　　针对上述问题，本文提出基于TOC的核心业务流程识别方法及其再造。并从案例的角度 　　来对这种方法进行了详细的介绍。 　　2 基于 TOC 的核心流程识别与再造 　　流程再造与TOC理论存在一定的共性和优势互补性。其共性主要体现在： 　　1）强调整体效果。论文参考网。流程再造后的企业克服了以往各职能部门各自为政，以部门效益为 目标的弊病，追求企业流程的整体效益。TOC理论更是强调整体最优，运用系统的思想思考 问题，并明确指出有些局部优化不仅不能为整体效益作贡献，还会给整个工作活动增加负担。论文参考网。 　　2）持续优化。流程再造不可能一次性完成，而是一项长期持续性的工作，需要建立不 断自我完善的机制，来实现持续的评估、改进和提升（流程也是“认识流程、规范流程、优 化流程、持续改进”的过程）。而TOC理论本身就是一个不断“认识约束、识别约束、突破约 束”的循环过程，以实现系统的持续优化为目的。 　　业务流程再造要求对经营过程进行彻底的构思，以达到一些诸如成本、质量、服务和 速度等关键性能方面的显著提高。而TOC理论强调的是“抓住重点，以点带面”。因此，二者 存在一定的优势互补性。本文提出了基于TOC的BPR核心流程识别方法。根据约束理论，一 个瓶颈消去以后新的流程会形成瓶颈，重复以上过程，就可以逐步优化系统，达到提高企业 运作的目的。 　　本文主要运用TOC理论的技术方法之一的思维流程来识别和再造核心业务流程。首先通 过描述各种不良效果（UDE）及其相互之间的关系，形成一颗“当前现实树”,在“根部”找到问 题的症结所在，使得企业领导更快/更准确地作出战略决策，也能对企业流程作出较透彻的 诊断和分析。然后找到一个流程优化的注入点，逐渐变“不良效果”为“满意效果”（DE），我 们把“注入”插入到它要进行突破的环节，返