丹佛斯的人才管战略.docVIP

丹佛斯的人才管理战略 　　作为丹佛斯全球的ldquo;第二家乡市场rdquo;，中国区致力于通过人力资源管理的发力，为业务的持续增长提供有力保障。 　　ldquo;在你的工作中，最重要的一点是要帮我寻找一位继任者，3年后上任，而且他必须是位中国人。rdquo;这是丹佛斯中国区总裁托马斯给刚刚到任的高级人力资源总监杨珲布置的首项任务。 　　这让杨珲颇感意外。ldquo;外国人的思路可能和我们不太一样，我们很少有人会这么直接地提出继任者的问题，因为这似乎就意味着自己要离开了。不过这也让我深刻地意识到，丹佛斯对人才以及人才本土化的重视和诚意。rdquo;杨珲表示。 　　人才本土化侧面反应了丹佛斯中国的业务发展战略。这家丹麦最大的工业集团在15年前就进入了中国市场，凭借其倡导的节能减排超前理念和先进的产品及服务，中国区业绩屡创新高，即便在遭遇金融危机重创时，中国市场依然有着不俗的业绩表现。去年，丹佛斯更是以48亿元人 　　民币的在华销售额实现了4 0％的业务增长，展现出巨大的发展潜力。 　　如今，丹佛斯已经将中国视为ldquo;第二家乡市场rdquo;，这也成为企业长期发展战略的核心部分。但公司并不希望止步于此。中国在全球业务量占比的持续攀升，让公司设计了新的中期目标从ldquo;1、2、2rdquo;逐步升级为ldquo;1、1、1rdquo;。即，从目前的全球在华采购第一、中国区的员工人数排名全集团第二和销售额的全球第2名，跃升为采购、员工人数和销售额都能够成为全球的领跑者。 　　本土化的必然选择 　　在这样的愿景面前，公司今年将本土化战略提到了新的高度。这种本土化包含两方面内容，其一为产品的本土化；第二是人才的本土化，尤其是高层管理者和一些核心岗位的本土化。 　　事实上，丹佛斯在这两方面一直在进行着卓有成效的努力，对这家个性开放的企业而言，公司从未将自己锁定在丹麦本土，而是惯于将资源集中在优秀的市场里。十几年的时间，公司在华投资额已累计10多亿元。从2009年下半年开始，丹佛斯在中国开始筹建多家研发中心，也就是说其产品要从研发阶段就在中国本土进行。 　　这样的战略必然以人才的本土化为先导。幸运的是，公司的人力资源负责人可以很早就介入到公司的战略决策中，虽然杨珲加盟企业仅有半年时间，但是从来没有过ldquo;被告知rdquo;战略决策的情况发生。就人才本土化来说，甚至会由HR来主导讨论，为最终的决策给出专业意见。 　　ldquo;市场的任何活动都是依靠人来完成的，丹佛斯非常关注人，所以我首先要回答决策层的问题是：如果在某个地区建立研发中心，这里的人才市场状况如何，可否找到公司需要的人才。rdquo;杨珲表示，ldquo;同时，我们不仅要为中国市场服务，也要从HR业务线来看待人力资源的问题。rdquo; 　　从去年初开始，丹佛斯的组织架构进行了较大规模的调整，业务部门惊醒了重组，更加聚焦于气候和能源，加强了节能减排的业务导向，机构上也显现出很强的ldquo;垂直力量rdquo;。丹佛斯的业务有空调制冷、电力电子、区域能源、商业压缩机和供热解决方案五大模块，每个业务线中国区负责人的实线汇报关系都为集团业务负责人。就中国区CEO来说，他同时也是某个业务线的GM，其他4个业务线中国区负责人对他会进行虚线汇报。 　　职能化导向的矩阵管理方式强调了公司管理上的全球化，同时这样的变革也为管理工作带来了较大挑战。ldquo;相对中国人，我们不是很习惯和自己的上级每月开几次电话会议，每个季度见上一面，而且需要回报给很多老板，他们可能分布在丹麦、法国或者其他任何地区。同时对集团业务负责人来说，让他们理解中国也会有一定的难度，不同地区间会存在较大差异。rdquo; 　　业务导向的集权正是丹佛斯所倡导的ldquo;one company one wayrdquo;，这种标准化给HR也带来了不小的挑战。但标准化不是绝对化，公司依然会顺应地方特色，在合理的范围内进行弹性的决策。比如去年，由于中国区业务的高速成长，丹佛斯中国进行了两位数的薪酬调整，而丹麦只有1.6%.ldquo;很多人拿到这个预算时，都给我打来电话，问是不是写错了，我会和这些业务负责人详细沟通我们的决策过程。 　　地区之间总会有差异，就HR挑战来说，在中国是招聘，而可能在欧洲的某个国家则是关厂。虽然这种不同会让负责人遭遇很多困难，也总会有状况出现，但非常开心的是，大家最终依然可以相互理解，因为丹佛斯一直有着开放的企业文化。ldquo;杨珲表示。 　　丹佛斯的等级观念并不那么鲜明，虽然上级会给出最终的决定，但是在决策过程中，也很愿意听取不同意见，大家可以共同讨论。同时，丹佛斯的管理极其务实，公司没有过于复杂的流程，员工和他的上级就可以在自己的职责范围内做出决策，这