如何有效授权1解读.ppt

如何有效授权 课程大纲 授权的概念和意义 授权的程序和流程 授权的要点和技巧 2、授权的趋势一： 组织结构的优化： ? 金字塔型组织变为园形网络组织 ? 组织处于动态、变革的环境中 ? 管理幅度由垂直型向扁平型发展 3、授权的好处 更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。 发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。 解放思想、走向授权： 状况：人心低沉、绩效低迷 改变：把工作按重要性、难易排序 分派下属完成，领导负责： ? 负责工作 ? 协助下属 ? 工作验收 效果：积极主动、绩效提升 思考策略、享受生活 4、不愿授权的原因 缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。 害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。 失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。 效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。 反对授权的理由： ? 领导就必须事事掌握、日理万机 ? 这件工作只有我才能做到 ? 下属不会明白我想要什么 ? 教下属如何做的时间，自己早就 做好了 ? 下属中没有适合的人手 授权的障碍分析： 不愿授权 ? 权力主义者 ? 不够条理 ? 担心失去控制 ? 自己不容代替 ? 不喜欢下属超越 ? 不接受异已 ? 工作主义倾向 ? 不信任别人 ? 技术专家心态 ? 授权太滥 ? 自己做会更快 怕出问题 管理角色障碍 授权不是什么： ? 授权不是参与 ? 授权不是弃权 ? 授权不是授责 ? 授权代理职务 ? 授权不是助理 授权不是分工 授权不是秘书 授权的时机: ? 管理者过忙、业务过多时、管理者不在 现场时或紧急情况时。 ? 想培养接班人，在商量基础上授权。 ? 完成特定任务后，向下一目标挑战时。 权力下放四层次 第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。 第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。 第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。 第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。 授权的原则： （1）有目的授权 （2）因事改人、视能授权 （3）无交叉授权 （4）权责相应的授权 （5）逐级授权 （6）单一隶属的授权 授权的原则： （7） 适度授权 （8） 信任原则 （9） 充分交流的授权 （10）有效控制的授权 （11）有效授权的及时奖励 （12）授权负责 研讨： 王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为重要的任务给下属。 1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？ 2、王先生应如何解决这一难题？ 二、授权的程序和流程 1、授权的准备 组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思 想和网络型管理模式。 ? 人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价 值上来认同自己，完成自我意识转变。 ? 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。 ? 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。 授权计划的制订： 重大的决定必须有完整的计划，清晰框架： ? 授权任务是什么，特性和范围 ? 授权需要达成的结果是什么 ? 用来评价工作执行的方法是什么 ? 任务完成的时间要求 ? 工作执行所需要的相应权力 授权计划表 1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时 间要求等） 2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、 相关培训和经验） 3、培训要求:(性质、方法、时间、成本） 4、权力需求:(所需对人、财、物、信息等资源调 用的权限） 5、反馈方式:(反馈的方法、频率等） 6、主管本人的职责:(职责