基于BSC的绩考核体系.pptVIP

1、前言 2、平衡计分卡实施成功的定义 首先要明确实施平衡计分卡的目标： 我们认为：平衡计分卡的目的是帮助我们公司成功执行战略，取得理想的业绩突破 。 从1992年至今，我们公司的业绩增长均是以20%以上的速度增长，从5年前推行单纯的目标管理到KPI考核，最后在2009年过渡到以BSC为导向的业绩考核模式，是一次战略的选择。公司在一些驱动指标上取得了明显的进步，比如质量，周期，和准时交付等方面，是我们以客户满意度为导向不断致力提升的。也是衡量平衡计分卡实施成功的关键要素。 3、导入平衡计分卡的原理 以业绩增长为战略定位，以客户满意度为宗旨的运营系统，平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。是对战略实施发现问题的有效工具。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。从财务、客户、内部业务流程、学习与成长指标来评价各部门，能够促进客户满意度的不断提升。 所以选择使用平衡计分卡，需要先审视企业的定位，最后，要把平衡计分卡的使用和企业的互动、沟通、良好管理等结合在一起 。 4、平衡计分卡是战略执行工具的落地（基于客户价值的战略地图） 5、导入平衡计分卡的程序 （1）建立公司的远景与战略。 （2）构建或确定公司的发展的关键能力，成立平衡记分卡小组解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标，当然出于战略的考虑也可以增加其他方面的目标。 （3）确定成功的关键因素。 采用系统思考的方法，充分考虑标准间的相互影响，确保他们“平衡”地放映了所需考虑的各方面。 （4）加强企业内部沟通与教育。如果KPI实施多年，那么这块是重点和关键。 （5）制定具体业绩考核指标。 （6）执行和评价： （7）反馈与调整： 6、我们导入BSC的优势 由于2009年之前实施的是KPI考核体系，所以在远景与战略以及确定公司的发展关键能力指标上有了一定的基础，能够成熟的实施BSC，所以在BSC的实际操作中的重点是执行和评价以及反馈与调整上。 我们的经验是KPI指标是成功构建BSC考核体系的基础，2-3年的KPI考核经验可以满足BSC考核的成功过渡 由于有基于组织目标实现的共同诉求，二者并没有本质上的区别。因而也可以理解为以BSC为后台理论支持，指导和实施KPI考核。 7、我们实施平衡计分卡的必要条件 实施平衡计分卡要求企业的基础管理水平较高，要求企业有一个完善合理的价值链和产业链，流程顺，人力资源、财务、技术、营销、行政协调等，员工不会觉得不同部门之间的横向协同是多么的困难。因为只有各种职能管理做得比较好，形成横向的战略协同，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。 质量管理体系、食品安全管理体系、5S管理、SOP推行等提供了内部运营的流程基础 预算管理提供了财务基础 持续的创新和业务开发的成熟以及以培训为导向的员工管理提供了学习成长的基础 所以说，选择使用平衡计分卡，其实就是对我公司基础管理的一次审视，也是一次挑战，旨在寻找问题，加强基础管理和部门的协作性。而这是KPI指标考核体系难以做到的。 8、导入BSC之前永新基本要解决的战略问题 我公司BSC指标的建立 1. 主要战略发展目标汇总 2、主要战略发展目标汇总 3、主要战略发展目标汇总 4、主要战略发展目标汇总 部 门 平 衡 计 分 卡 各部门BSC考核表的设计 1、对平衡计分卡考核体系实施的重点和创新 在实施中我们关注的核心是流程。认为要落实平衡计分卡体系，必须流程执行到位，所以需要基于平衡计分卡进行持续的流程改进过程。这块是永新从实际需要持续做的工作重点 强调重点： 明确和更新战略 通过每周例会沟通战略和目标，对会议布置任务及时性实施考核，纳入BSC。 通过关键指标，使部门和个人目标与战略任务保持一致 把战略目标与长期目标和年度预算联系起来 确认每月计划，持续改进计划的准确性 以月度绩效考核来了解和改进计划以及目标 例会布置任务及时性的考核介绍 例会布置任务及时性的考核，占月度BSC考核的10% 考核分= 2、BSC考核成功的模式 绩效文化是落实考核工作的关键，我们成功的模式是： 1、高管的推动 2、目标的有效转化，可衡量，可执行（KPI是基础） 3、比较完善的整合，基本明确谁对目标负责。 4、激励。即与个人薪酬挂钩，同时与奖惩挂钩。 5、不仅关注考核流程、制度的持续改进，还关注整个公司流程制度的改进。（监控） 3、平衡计分卡实施中的要点与今后我们关注的重点（1） 管理人员的有力推动（一把手来推动 ） 关注考核对象的主动参与 加强相应的管理基础和流程 对实施平衡记分卡的难度