培训与开发(2、3级)课件.ppt

持续发展型模式 致力与培训职能的长期强化和提高 关键因素分析： 政策： 责任和角色认定：包含所有相关人员 培训需求与机会确认：计划、任务说明并且要有专门的评审过程 活动的参与： 规划：确定从预算开始的一系列问题的政策和具体内容 培训目标： 应考须知：培训模式分解 知识点 备注 学习型组织 五项修炼的基本内容 高管培训 强调企业管理系统、员工培训系统和主管系统的有机结合 注意5种模式的定义比较定义 系统型 特点：以组织战略管理的模式为基础； 基本步骤：P199 高级杠杆型 适合于“学习型”组织的方式，注重企业文化建设 过渡型 是系统型与企业战略学习的结合体； 优点：保留系统型的长处，将培训放到企业环境中 缺点：缺乏操作性指导 持续发展型（IPM） 4大特点；7大内容 P199-200 Email:foxmode433@ 人力资源管理师理论复习 ——培训流程解析 应试须知：培训与开发的规划与计划 知识点 备注 原则 资源保障、政策保证、系统完善、针对性强 步骤 工作 说明书的内容；需求分析方法及影响因素 P214 需求分析的方法和选取因素 P214 目标：态度改变、知识掌握、行为转变、业绩提升 各子目标相关内容 项目实施核心是确认培训与开发内容：知识、技能、态度 内容排序依据：绩效考评结果、部门任务分解（WBS） ? 规划的主要内容 目标确定、内容开发、过程设计、评估手段选择、资源筹备、成本预算 P215-216 6项主要内容 内容开发考虑因素：适应需求、突出能力、具有超前性 规划需要得到高层主管，并关注成本效益分析 ? 计划的步骤与内容 ? 5大步骤，15项内容 P216~P217 培训管理者：计划执行者/实施者；子项目执行者/责任人 考评方式：笔试、面试、操作； 笔试方式：开卷/闭卷；试题类型：开放式/封闭式 表象的 潜在的 行 为 知识、技能 价值观、态度 工作动力 个性、品质 内驱力、社会动机 例：对事物的认知 例：自我激励 例：人的内心世界 例：自我成就感 胜任力的冰山模型 培训需求分析：工作分析与岗位胜任力 胜任力分析方法 例：某技术管理岗能力雷达图分析： 培训需求分析 战略层面： ——各层级员工的强弱项分析：为保证现有岗位的工作顺利实施，员工在知识、技能、技术上需要什么？在组织中，员工有针对岗位有灵活性和适应性吗？ —— ——行业前景、新技术的产生、企业制度性改变 战术层面： ——需要哪些特定的培训项目？ —— ——过去员工怎样看待培训？管理层的看法如何？培训项目和培训实施者的可信度？ —— 基础：工作分析与岗位胜任力 从以下这些角度解构、开发培训需求： 应考须知：需求分析 知识点 备注 相关内容对培训需求分析的作用 企业发展战略：明确企业对员工的专长与职能 环境分析：可利用资源；管理者对培训的支持 人员分析：分析绩效不佳的原因； 工作与任务分析：确定重要的任务，及在培训中加强的知识、技能和行为 素质模型的主要目的；任职资格管理体系作用 P220 绩效不佳的4大原因：知识不够；技能欠缺；态度问题；其他不可控因素 分析方法：现场观察法、问卷调查法、技术及相关文件阅读、专家评审法 ? 实施程序 员工培训档案内容：时间、地点、内容和考核结果 年度培训计划与单项培训需求分析比较 P221 不同分析的方法适用场合 P221 ? 计划的步骤与内容 7大基础内容 P222 应考须知：培训与开发的方法 基本方法 知识点 备注 讲授法 单向传递：培训者-听众 ? 各方法应掌握基本定义及优缺点（比较记忆） 实践法 工作指导法 工作轮换法 适合于一般直线管理者，不适合职能管理者 特别任务法 委员会/初级董事法；行动学习法 个别指导法 针对新员工掌握岗位技能（“师徒制”） 自学法 适用：知识、技能、观念、心态、思维； 岗前及在岗皆适用 模拟法 人-机器模拟 人机模拟互动 游戏/拓展训练 起源：二战之海员学校； 适用：管理及心理训练 网上培训 同步和非同步两种模式 应考须知：培训与开发的方法 能力开发方法 知识点 备注 分析判断能力 案例法 3大基本特点：内容真实、包含管理问题、明确目的； 2种类型：描述评价型，分析决策型； ? 掌握定义、适用范围、优缺点 培训对象 培训目标 方式/方法/内容 管理能力 监督能力提升法 一线监督人员 掌握方法 工作指导法、改进工作法、人际关系法 最早源于美国 管理者训练 中低层管理人员 讲授、讨论、脱产集中学习 管理竞赛法 部门经理及高层 决策、领导、团队 创造力 头脑风暴法 智力激荡法、美国 KJ法 川喜二郎创造力开发法、日本 假想构成法 人际沟通能力 敏感性训练法 又称T小组法；适用范围：P207 交往分析法 美国人最先开发；组成部分：相互分析与自我状态分析 面谈沟通训练 培训方式：专家讲授