组织能力杨三角要点.pptVIP

“杨三角”理论 企业成功 = 战略 X 组织能力 基本前提 错误战略/商业模式 错误组织 战略调整 组织转型 经营环境 竞争越来越激烈 客户要求越来越高 改变速度越来越快 寻找差异化 改变经营空间 随意性 系统性 何谓组织能力? 组织能力 = 团队整体发挥的战斗力 (为客户创造价值、超越竞争对手、可持续发展、 深植于组织而非个人) 举例: 3M、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、IBM 数目:专注(2-3个突出的) 范围:整体公司或BU 判断:客户 公司 战略 组织能力 三星 通过”数位化整合”快速增长 创新、速度和全球化 3M 通过多元化经营驱动增长 创新 戴尔 与主要客户建立密切关系 速度、定制 丰田 质量领先 质量、低成本 西南航空 短途、高频率的旅客 低成本、速度、快乐 花旗 为全球客户提供解决方案 以客户为中心 沃尔玛 客户价值 低成本、服务 典 型 范 例 杨三角理论—如何构建组织能力 员工思维模式 组织能力 员工治理方式 员工能力 愿不愿意？ 会不会？ 容不容许？ 组织能力的评估问题 1）我们的组织能力是否明确和专注？ 2）我们的组织能力是否和企业战略协 调一致？ 3）我们的组织能力是否得到了三大支 柱的紧密配套支持？ 4）我们的三大支柱是否强而有力支撑 战略的执行？ 员工思维模式 组织能力 员工能力 员工治理方式 战略 工具选择和设计 员工能力 员工思维 员工治理 领导/员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360度反馈 网络学习 观摩学习 与大学/伙伴结盟 高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰 流程再造 六SIGMA 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP 配套+聚焦 建立员工能力 一. 员工能力类型； 1. 专业能力: ---- 知识、技能； -----与具体工作相关，并会影响到工作绩效； 2. 核心员工能力: ------团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为 中心、求知欲、、、、、、 ------针对公司或BU战略，并会影响到组织能力； 二. 员工能力提升(5B) 1. 外购(Buy) -------- 招聘； 2. 内建(Build) -------- 培训和培养； 3. 解雇(Bounce)----- 淘汰低绩效者； 4. 留才(Bind) --------- 留住关键人才； 5. 外借(Borrow) ----- 外借人员、顾问咨询； 塑造员工思维（核心价值观） 一. 自上而下工具； 1. 最高管理层沟通/宣示； 2. 最高管理层言行一致、以身作则； 3. 领导能力模型； 4. 360度反馈； 5. 全员培训； 6. 新的绩效标准并加以反馈追踪； 7. 晋升/降职/劝退； 二. 自外而内工具； 1. 客户拜访和反馈； 2. 与竞争对手比较； 3. 跨职能价值链流程再设计； 塑造员工思维（核心价值观） 三.自下而上工具； 1. GE群策群力(取消低附加值活动)； 2. 鼓励和建立员工专案工作小组； 3. 对下属人员进行授权； 举例IBM的核心价值观: 成就客户: 致力于客户满意和成功； 创业创新: 追求对客户和世界有影响的创新； 诚信负责: 建立信任和负责任的人际关系； 改进员工治理方式 建立无边界组织； 1、边界意味者在人员、流程、信息和想法不能完全顺畅； 2、存在三种边界； ----垂直（层级、等级)； ----水平 (职能部门之间)； ----外部(供应商、客户) ； 3、减少边界，需要做到： 权责、信息、能力和激励的有机结合； 举例：三星电子的关键组织能力 创新- 加强设计能力，设计出适合数位时代 的创新产品（设计、整合、联网） 速度- 加速管理流程、缩短各项营运时间； 全球化- 透过全球化达成销售收入大幅增长 模仿\低价 创新/速度/全球化 官僚\韩国 员工治理方式 高度授权/跨部门虚拟团队/新产品开发流程/知