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林健安：评判商业模式的三个标准 2016-01-01?文/林健安?领导者 那么，一个正确的商业模式应该具备哪些基本条件？ 一、有一个清晰的价值陈述 作为商业模式的重要构成要素，价值陈述关注商业模式的外部，以客户价值需求作为考察的对象。一个商业模式的价值陈述是否是经过慎重调研、思考后形成，都反映了一个商业模式设计的前提，就是为什么是这样子的。一个商业模式的价值陈述必须包含以下两个内容： 1.价值定义 价值定义是指该商业模式为客户提供的具体价值是什么，必须使用一句话清晰地定义该价值。我们知道，消费者购买的不是有形的产品，而是要解决一个特定问题，商业模式必须提供一个清晰答案:帮助客户解决问题后得到的结果是什么。 当一家能源工程预制设备商认识到，客户购买的不再是能源工程预制设备（锯床、多头自动化焊机、坡口机等）时，他们经过认真的研讨后，及时地由制造能源工程预制设备为中心向为客户创造价值为中心转型，为客户提供“精益预制运营系统”，赢得了更大的市场。 大家知道，当中国企业还在制造“低成本的电饭煲”时，日本企业却在为客户提供“餐桌上的美味和营养”；中国企业还在制造“低价格”的螺丝钉时，日本企业却在为客户提供“永不松动”。成功的商业模式必须拥有一个清晰的价值定义：为客户创造什么价值。 2.价值评价指标 成功的商业模式不但要拥有一个清晰的价值定义，还必须拥有一套评价指标，对其创造的价值进行评价，其创造的价值是否真正符合客户的需求。 价值评价指标是回答企业为客户所创造的价值应该是个什么样子。像前面所讲的那家能源工程预制设备商不但为客户提供“精益预制运营系统”，并且还使用一组具体的评价指标，对“精益预制运营系统”是什么样子做了准确回答。下面是他们的《价值说明书》。 二、创造特定价值的业务过程 很多企业领导人想当然的认为，企业只要找到了客户的价值需求所在，就拥有了商业模式。的确，在竞争中独树一帜、建立差异化服务的核心就是为客户创造独特的价值。但不要忘记波特关于竞争优势的定义：企业业务活动过程的差异造就了价格和成本的差异。企业要真正满足客户的价值需求，企业的业务过程就必须根据客户的价值需求做出具体的调整或重新再造。一个不需要特定业务过程而能够满足客户独特价值需求的商业模式是不可能的，商业模式第二个构成要素就是特定的业务过程。 1.战略定位 战略定位决定了一个企业使用什么业务活动为客户创造价值。企业一旦明确了价值定义，就必须开发一个战略定位，清晰阐释企业必须从事什么业务活动，才能够为客户创造价值。企业核心业务往往与价值定义具有密切的联系，如上文提到的电气设备制造商，其为客户创造的价值是“精益预制运营系统”，所以其战略定位就是“精益预制服务运营商”，核心业务就是“精益预制服务”。 发现一个新的战略定位是一项创造性的活动，商业模式的价值就在于创造独特的业务活动，做出一些令其他人无法做出的战略抉择。 2.业务过程 商业模式的精髓和竞争优势存在于具体业务行为之中，存在于这个有别于竞争对手的业务以何种方式参与竞争的过程中。也就是说，商业模式的本质是根据战略定位构建创造价值的业务过程，任何一个独特的价值定义，必然对应着一个独特的业务过程。如果没有区别于竞争对手的业务活动方式，就不可能真正形成一个有价值的商业模式。 但是，大多数企业的领导人，一旦明确了价值定义之后，总是想当然的设想：一旦客户的价值需求得到满足后，会给企业带来什么样的前景，但是满足商业模式的第二个条件往往被忽视了。任何一个价值定义，没有一个与之构成因果联系的业务过程，就不可能转化为有价值的商业模式。 下图是“精益预制服务运营商”新建构的业务过程。 三、价值定义与业务过程构成因果联系 考察一个商业模式是否有价值的关键，在于最终形成的商业模式是否符合“商业模式理论框架”。在思考商业模式时，弄明白业务活动与客户价值需求之间的因果联系，是非常重要的，这种观念在日后的运营活动中亦非常重要。人们必须时时刻刻记住，企业所进行的一切业务活动直接影响到客户价值需求是否能够得到有效满足，进而影响到企业的运营成本或企业所销售的产品价格。 商业模式理论框架能够将企业的业务行为细化为与客户价值需求相关的各项具体业务活动，并帮助企业深入挖掘竞争优势的具体来源，而竞争优势的来源就是导致较高价格或较低成本的具体业务活动。商业模式在本质上具有整合性，它对需求与供给的匹配性进行系统思考与整合，使需求与供给两侧构成极强的因果联系。 一个企业的商业模式决定着它的竞争模式，这种模式可以在企业提供的产品用途中，或者为客户提供的服务中反映出来。在大多数行业中，都隐藏着很多具有战略意义的价值定义，这既反映出客户与需求的多样性，也反映出要最有效的满足不同的客户需求，就必须设计不同的业务行为。即便同一个产业内不同企业生产相似的产品，也完