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从干部队伍三要素谈人力资源体系建设 我从干部队伍三要素——使命感（回答要去哪儿的问题）、责任担当（回答现在在哪儿的问题）、能力建设（回答怎么去的问题）分享我在人力资源体系建设中的具体实践。 一、使命、使命感的基本内涵 1、使命 辞海中有三种解释：（1）使者所奉之命令。《北史·魏收传》：“李谐、卢元明首通使命，二人才器并为邻国所重。”（2）奉命出使之意。《宋史·田景咸传》：“每使命至，唯设肉一器，宾主共食。”（3）任务。《三国演义》第八回：“但有使命，万死不辞。”后来把使命引申为肩负重大的任务和责任。 马克思曾说过：“作为确定的人，现实的人，你就有规定，就有使命，就有任务，至于你是否意识到这一点，那是无所谓的。这个任务是由于你的需要及其与现存世界的联系而产生的。”因此而言，使命是客观存在的，不以人的意志为转移，无论你是否愿意接受，无论你是否意识到，是否感觉到它的存在，这种使命伴随人出生而降临到每个人身上。 2、使命感 使命感是一个人对自我天生属性的寻找与实现，是人对组织、社会、时代赋予使命的一种感知和认同。那么，使命的意义是什么？人为什么要承担使命？自己的使命是什么？人应该通过怎样的努力，以怎样的实际行动去实现自己的使命？对于这些问题的深入思考和感知，并在这种使命感的指导下，完成自己的使命，就能更好地实现人生的价值。 一个有使命感的人，会珍惜人生，珍惜生命，珍惜工作，珍惜生活，珍惜一切；相反，如果一个人缺乏使命感，那么他就缺少了做人的内在的激情与动力。 二、去哪儿：使命和使命感要科学内化 现代管理学大师德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢?使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源(人员、设备、原材料等)。由此可见，将使命和使命感与组织行为建立有效关联甚至是强关联显得至关重要。 那么，有哪些可以关联的方法和工具呢？个人认为，宋柕宸老师上次分享的《企业文化的落地途径和方式》（见2015年6月4日华夏基石e洞察微刊，发表时标题为“华为、联想、京东的企业文化时怎样落地生根的？”），其实已经可以很好的回答这个问题。这里，假设企业是志存高远的“道德集团”， 我仅就如何应用战略地图这个工具实现使命内化与大家做个探讨。 众所周知，作为组织使命重要支撑的组织战略一旦确立，便需要对战略进行具体而系统、全面的描述，让战略走下“神坛”，走近组织中的部门和人员。目前最常用的方法可能是绩效管理，通过目标管理实现组织价值，可结果往往差强人意。于是，对绩效管理的怀疑不胫而走！我个人也曾经非常困惑。后来发现是我们根本没有真正理解绩效管理，绩效管理更重要的是对企业关键成功要素的科学识别和全过程管理。这一点，平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(DavidP. Norton)已经给了我们答案。 两位大师在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。因此常常会出现绩效和战略两层皮的现象。为解决这一问题， 两位创始人出版了他们的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》。因此，我们按照这样的路径进行绩效指标设计：战略分析—战略地图—KPI—目标值—行动计划。下图是我基于公司战略绘制的人力资源体系战略地图： 通过战略地图，我们可以非常清晰地识别人力资源体系的所有关键成功要素，确保没有盲区。同时，通过要素盘点，我们发现几个涂色要素明显缺失，而这几个要素又直接关联个人价值与组织价值，它们的缺失势必导致使命感的迷失！因此，我们选择涂色要素作为体系建设的突破点进行重点推进，很快便获得了广泛的认同和支持。当然，背后我们开展了大量的访谈、问卷调查等基础性工作，这里不做展开。 为了匹配战略地图中的关键成功要素，我们建立了人力资源体系的关键绩效指标库，如下图所示。并明确规定绩效合同中的指标要优先从指标库中选择可以做必要的优化，以此确保绩效指标能够有效对接组织战略。 之后，结合部门职责、岗位职责，对体系关键成功要素进行逐层分解，建立关键成功要素分解矩阵图，如下图所示。通过矩阵图对关键成功要素与企业资源进行匹配，