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指导力与执行力谁更重要? 陈 宁 指导力更重要一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是切实指导执行的“指导者”。 一个优秀的营销管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。并且，从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！ 执行力需要指导力 在很多管理书籍里，“执行力”已经抽象为企业文化的一部分；在实际管理中，也成为上司激励下属时最常用的名词之一，但我们不要忘了，执行力的高低从来不只是源自员工信念的强弱，相反，面对不同信念的人，营销管理者应该施加不同方向、不同程度的“指导”，指导下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。 “执行力”离不开“指导力”的支撑。由于信息的不对称，上司总是比下属掌握更多的内外部资讯，这些资讯，包括来自更宏观的市场、来自企业高层、来自公司内其他销售支持部门；由于职位的影响力，上司也比下属更能发现和解决实际执行中较大的隐性障碍，有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；由于事实上的上下级关系，上司和下属之间在公司内部已经形成事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接上司，都不愿意介入的，所以作为上司，指导力又成了一种指导职责，换句话说：你不指导，谁来指导？！ 富有“指导力”的管理者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会呆在指挥部里，听取最后战报的上司，执行后的结果不会遂他所愿，最后他听到的，也常常都是——坏消息，更可怜的是，往往又都到了木已成舟的时候。 “指导力”就是管理者的“执行力” 管理学著作中把管理者的职能概括为八个字：计划、组织、领导和控制。仔细分解一下它们，我们知道，管理者职能的实现从来都不是孤立在一个“经理办公室”里实现的：“计划”的确立需要上下互动,措施的执行需要上下统一,目标的实现需要上下其手；“组织”的建立，需要在集权的同时注重授权、授权之后又需要上对下的指导和下对上的反馈；“领导”再也不是一个名词，相反它是动词，领导成为一个行为过程，通过指导与沟通，领导的权威性才不会只是建立在一个比下属大的名头上；“控制”不仅是制定事前的规章，也不仅是发布事后的决定，控制的过程其实是影响力施加的过程，是指导与纠正下属方法、态度的过程，它贯穿在执行的始终。 现在，我们会发现，当管理者要真正实现自己的“计划、组织、领导和控制”职能时，“指导”已经成为最有效的方法之一，而不仅是训导，不仅是命令，不仅是简单的授权、更不仅是无目的的“俯视”。从这点上说，管理者指导意识的有无、指导能力的高低，将决定着最终的管理绩效，“指导力”已经成为管理者自己的“执行力”！ 指导力比执行力重要 像前面那位全国销售经理一样，我们周围，有许多因为下属执行力缺乏而深受困扰的上司，坐在办公室里把来自下面的报告撕成两半。我们是否想过：团队的执行力，其实很大程度上源于管理者自己的执行力；当我们总是抱怨这个桶上的一块有毛病的板时，又是否会想到：也许要换的不仅仅是这一块板，还有造成这块板毛病的另一块板，也许，就是你自己这块板。 公司官僚体系的壮大，已经使很多管理类职位形成绩效考核的真空，对待那些喜欢一味向下属叫嚣“执行力太差”的人，我们可以学学杰克·韦尔奇的办法。 是的，所有层级的执行者都需要有“指导力”的上司，高超的贯穿于执行全过程的指导力，是你的团队获得持续业绩的保证，它比来自个体的执行力更有效，更重要。也只有这样的组合，才能汇聚不同方向的力量，最终形成——一个拥有“团队执行力”的组织。 有着远大职业梦想的上司们，从现在起，在关注下属执行力的同时，也请发挥出自己的“指导力”吧！ 执行力更重要一个执行力不够的人，他的指导力同样受限。面对市场的风云变幻，实战永远站在理论的前峰。■ 陈文忠 中国商机快递副总经理 任何战略的实现，从来都不是线性驱力的结果。但从某种意义上说，我们更乐意接纳倾向于结果实现的直接因素。毫无疑问，没有执行力或者执行度不够，其结果不难想像。这也许就是拉里·博西迪和拉姆·查兰的《执行》大受热捧的缘故吧。 很多企业，都有自己一套非常详尽的战略规划，但我们更多的是看到这些战略规划沦为纸上兵书，为什么？原因在于：一些营销管理者视战略为圣经，其指导力相对虚化，从而造成执行力中空状态。对于一个企业来说，执行力是战略细化的实践操作，也应是营销管理者所真正关注和衡量价值的焦点。 营销管理者更需要执行力，只不过这种执行力是战略意义上的执行力，要更好地实现公司整个业务战略的实现，战略细化和战略执行不能不成为首要使命。 真正的执行力，也是最有价值的执行力，它是先行于指导力之前的一个素质性指标，不仅对一般员工重要,同时，在营销管理这一层面，它也远远