(华为人力资源报告2.docxVIP

前言：2015年，全球500强企业中，电信通讯运营商只有华为、思科、爱立信三大公司位列其间。2013年，华为首次超越爱立信成为全球最大的通讯设备制造商，在此之后，华为的世界排名一路上涨。2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。电信通讯，一个几近于全球市场饱和的行业，2000年以来每年都有大批的相关企业倒闭或者接近倒闭。华为集团，一个白手起家的“外行”，面对着巨大的行业压力，在全球高端通讯信息技术领域独树一帜。是什么样的原因，让一个企业在强大的逆境中不断成长？是什么样的理由，使一个外行在恶劣的竞争里不断创新？是什么样的理念，让华为的品牌从无到有，从小到大？我们能否从华为的历史中收获管理的经验？我们能否从华为的发展里品味出创新的理念？我们能否从华为的隐忧里看出未来和明天？而这一切，或许都可以在华为的员工那里找到答案。中国企业，从改革开放以来经历了三十多年的发展，现在正处于经济和产业结构的转型期。当下的经济形势严峻，全球性的竞争格局正在进一步加剧，中国企业不管是从研发、管理，还是从品牌、服务上来说，都和国外有着较大的差距，竞争力依旧欠缺，这是国人不争的现实。素以“狼性”管理著称的华为当家任正非一直强调“华为并没有成功，只是在成长。”除去谦逊不言，这句话更多的是一个民营企业家对于企业未来发展的思考，对于华为何去何从的隐忧。下面我将从华为的人才管理的角度来谈一谈自己对于华为的认识，也同时会引申到对本国企业未来的发展的短浅建议。一、团队性格——狼的忧患气场1.1没有天生的狼强烈的忧患意识，使得华为人具有着深刻的危机感。华为自成立以来，就不断的为员工灌输着一种必须时刻保持高度警惕的思想。多少个日夜，华为的员工可以说是从一级战备中度过的，一种如临大敌的紧迫感深入企业每个人的骨髓。紧绷的神经总会让人发挥出自己超常的潜能，培养自己狼的气质。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。--2001年底《华为的冬天》没有人会想到这是在华为刚刚取得了重大成就后任正非的公司演讲，这已经不能算作是提醒了，而是更高级别的——醍醐灌顶。2000年的时候华为公司的销售额达到了220亿元，相比1999几乎增长了100亿元。公司在进入业绩大涨的时候最容易陷入一种集体的松懈和愉悦中去，这是危险的前兆，也是许多国内企业的通病。任正非即时的提醒，或许比年末的奖励更有战略眼光。任正非要求华为每个人都必须如履薄冰，培养自己的危机意识，而这种意识时时刻刻都是一种无形的压力在促使华为人不断前进。中国处于全球产业链的低端，本来就不具备多少后发优势，如果还没有危机意识和紧迫感，150年前的历史必定重现。群狼也会在意志消磨之后变成绵羊，何况我们还不具备狼的性格。必须要培养中国企业家的忧患意识，不为小胜利感染，不为大胜利动容，在困境里如狼追赶，锲而不舍。1.2紧盯目标，群追不舍华为有一个原则：压强原则，这一原则强调公司必须保持正确的方向，集中使用和分配资源，通过快速行动来获得市场竞争力。这一原则是华为紧盯目标，群追不舍的源泉。而这一原则，也为企业在人力管理方面立下汗马功劳。图1-1 华为压强战术应用可以看出，华为员工并不是漫无目的的集体冲锋，而是有着周密的计划和准备。首先是做出战略分析，如果可行则会按照个人资源合资的制定计划。其次项目的最后都有着多个方案以备选择，同时制定负责人制度。执行层面上选择的是保底50%，争取80%，挑战100%。事实上华为的计划基本上是100%能够被拿下。华为看中的是有限资源的的集中使用，也看中在有限的范围内创新。华为在全球范围内搜索自己的猎物，一旦发现，立即着手。任正非在2013年的干部工作会议里这样讲到：我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。--任正非华为人的性格是专注的，很少盲目的创新，也不随意发散。华为有着高度敏锐的信息系统，来源于各个地方的信息都会经过反复论证，确认机会。一旦确认，紧追不