(呼叫中心运营成本控制方法.docxVIP

呼叫中心的运营管理是指通过对呼叫中心运营过程的计划、组织、实施和控制，来达成整体目标的方法和措施集成。那么，呼叫中心运营管理所要达成的整体目标又是什么呢？简单来讲，对于自建型呼叫中心来讲，其整体目标就是—在合理控制成本的基础上，确保整体服务品质；而对于外包型呼叫中心，其整体目标则是—确保目标利润/目标收入完成率，而要保证目标利润/目标收入的完成率，一方面要做好“开源”的工作，即尽可能的扩大营收，另一方面也须做好“节流”的工作，即合理的控制成本。　从上述内容不难看出，成本控制无论是对于自建型呼叫中心，还是外包型呼叫中心都是非常重要的，是在日常运营管理过程中所要时刻秉承的运营原则，是贯穿运营管理始末的操作主线。本文将对呼叫中心的成本控制方法进行详细的分析阐述。　成本项目要实现对呼叫中心成本的合理控制，首先要明确成本的构成项目（成本大项及成本细项），以及一次性投入成本的分摊机制，只有如此方能全面准确的进行成本总额的核算。　（一）成本大项 　（二）成本细项　1、人力成本　注：还包括人员招聘及培训成本 　2、场地成本　注：如是单租场地自行建设，房租=租赁平米数X月租赁单价，场地成本=房租+家具每月分摊成本+月物业成本+月水电成本。 如是租赁综合座席（包括硬件、软件及配套设施费用），场地成本=租赁座席数量X月租赁单价，家具、物业、水电不再另行核算。 如是购买场地，则须明确分摊机制，将一次性投入成本分摊至每月。 除租赁综合座席，家具成本建议采用加速折旧法。 　3、IT成本　注：还包括使用语音线路每月产生的通话成本。 如是租赁综合座席（包括硬件、软件及配套设施费用），除每月产生的话费成本外,IT成本包含在座席租赁成本中。 如是自行采购建设，则须明确分摊机制，将一次性投入成本分摊至每月。 　4、公司管理分摊　注：分摊比例各公司有不同规定，数据可由财务部门取得。 　5、其它成本　是指不包含在上述成本项目中的成本，比如：办公用品、文体用品等成本。　二、成本核算　（一）报成本预算前提条件—已知或可预测业务量。 核算原理及方法 　（1）计算一线人员配比数量一线人员配比数量=未来某月份的业务量/人均每小时处理量/月度排班工时（166.64）/平均出勤率，其中：人均每小时处理量=3600S/AHTX工作饱和度(即工时利用率)。（2）计算管理人员配比数量　参考呼叫中心历史数据或同行业呼叫中心平均数据,具体可参看《呼叫中心人员配比分析》文章：/news/2012news/01/news01268.htm。　（3）核算人力成本　根据已确定的各岗位人员配比数据，结合公司薪酬结构及薪酬标准，按照人力成本明细项目，全面核算人力成本。　（4）核算场地成本　根据前文所述场地成本项目及补充说明，结合公司实际情况及计算出的人员配比数量，全面核算场地成本。　（5）核算IT成本　根据前文所述IT成本项目及补充说明，结合公司实际情况及计算出的人员配比数量，全面核算IT成本。　（6）核算公司管理分摊成本　根据前文所述公司管理分摊成本项目及补充说明，结合公司实际情况，全面核算公司管理分摊成本。　（7）核算其它成本　根据前文所述其它成本项目及补充说明，结合公司实际情况及计算出的人员配比数量，全面核算其它成本。　（8）核算成本总额　加总各分项成本金额，核算出成本总额。　（二）给成本预算前提条件—公司直接下拨成本预算 核算原理及方法 　（1）计算一线人员综合成本　结合呼叫中心历史数据或同行业呼叫中心平均数据,计算/取得一线人员月度综合成本。　（2）计算一线人员配比数量　一线人员配比数量=月成本总额/一线人员月度综合成本　（3）计算可承载的业务总量　月度可承载业务总量=一线人员配比数量X人均每小时处理量X月度排班工时（166.64）X平均出勤率　（4）计算可达成的整体KPI　根据计算出的一线人员配比数量，结合历史数据，计算可达成的整体KPI指标。　三、成本控制　在根据成本大项及成本细项，按照成本核算原理精确计算出月度成本总额后，要实现对于成本目标在日常运营管理中的控制，则必须反向计算出成本临界点，并将成本临界点细化至每周、每天，以此成本临界点作为日常成本控制的原则和底线。一旦日常运营中实际发生数据逼近成本临界点数据，则要求运营管理者必须及时采取必要的调整措施，否则将无法达成成本控制的整体目标。　成本临界点的计算，需要区分自建型呼叫中心和外包型呼叫中心：　（一）、自建型呼叫中心　无论是根据已知或可预测的业务量精确计算成本总额，还是不考虑业务量、公司直接下拨成本预算，其成本临界点的计算和控制原则是相同的，那就是：一线人员配比数量 　一线人员配比数量作为成本临界点之一，则要求日常运营中实际的一线人员数量不可超出此标准，一旦超出此标准，成本总额也将超出预算金额。可承载的业务总量 　可承载的业务总量须细