美世国际职位评估系统第三版(IPE[精选].ppt

美世国际职位评估系统第三版(IPE V.3) 介绍 职位评估系统的组成：四因素，十维度 确定被评估的组织：一个组织必须包括 至少一个业务部门 生产 市场和销售 产品研究开发 再加上两个支持部门 财务 人事 集团内的组织 第一个因素：影响 规模决定于 …... 以价值链为基础进行调整以后的收入 组织规模的级别决定于 ····· 确定影响的性质 选择贡献的程度 或者就根据定义选取 第二个因素：沟通 确定沟通的方式 确定架构 确定利益 或者就依据定义选取 第三个因素：创新 创新 创新的程度 1. 跟从 - 没有变化 2. 核查 - 一点点改变 --------------------------------------------------------------------- 3. 改进 - 每天的改进 4. 提高 - 显著提高 --------------------------------------------------------------------- 5. 创新 - 新技术方法的发展 6. 突破 - 革命性进步 确定创新的程度 复杂程度 1. 明确的 – 不需要调查 2.困难的 – 需要调查和分析 3. 复合的 – 需要在众多领域内分析广泛的问题 4. 多维的 – 需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案 确定复杂性 或者就根据定义来选取 第四个因素：知识 知识 知识的深度 确定知识水平 确定在团队里的位置 组织架构举例 宽度 确定宽度 职位评估小结 谢谢！ 香港 中国 北亚 亚洲 世界 知识运用的地理环境 负责制订亚洲地区市场渗透战略 全球 区域 本地 宽度 评估样本 影响: 177 沟通: 50 创新: 50 知识: 105 总分: 382 * * 这套职位评估系统共有4个因素，10个维度，104个级别，1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。将分值总和以后，就可以形成职位序列并按照企业的意愿划分层次。 创新(Innovation) 复杂性 (Complexity) 沟通 (Communication) 架构(Frame) 团队(Team) 宽度(Breadth) 贡献(contribution) 影响(Impact) 组织(Organization) 影响(Impact) 创新(Innovation) 沟通(Communication) 知识(Knowledge) 知识(Knowledge) 业务部门1 销售 制造 研发 财务 预算 会计 税务 财政 A组织 B组织 销售 A产品 生产 财务 人力资源 B产品 制造 设计 质量控制 C组织 集团内的A组织、B组织和C组织 销售 A产品 财务 人力资源 B产品 人力资源 职位在其职责范围内/操作中所具有的影响性质和范围 通过测量： 组织规模 在组织内部的影响 组织的收入 组织类型 员工人数 制造 组装 销售 分销服务 5 4 20 8 公司的组织规模乘数是多少？ 组织类型表 以组织类型为基础进行调整以后的收入 员工人数 影响的性质 交付性 操作性 战术性 战略性 远见性 影响的范围 如何影响？ 根据特定的标准和说明交付 根据组织战略，明确新产品、新工艺和新标准，或制定运作计划 根据组织远景，建立和实施着眼于长远的经营战略 领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值 在操作目标和服务标准范围内工作 本身工作领域 工作领域范围 事业部门/职能部门 组织 集团 + = 对于主要结果的取得起着决定性的 权威作用 贡献程度 部分 有限 重要 直接 首要 难于辨别对完成具体结果的贡献 指引行动路线，导 致结果的取得 在第一线或根本的，权威性的显著贡献 容易辨别的贡献，对结果取得通常有间接影响 3 2 1 4 5 影响的性质 交付性 操作性 战术性 战略性 远见性 建立和实施业务战略，对于事业部门/职能部门的结果有重大影响 1 2 3 4 5 部分 有限 重要 直接 首要 贡献程度 由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量： 沟通方式 架构 沟通 传达 交互和交流 影响 谈判 战略性的谈判 方式 要求的结果 + = 通过陈述、建议、手势或神态来沟通 理解信息 通过灵活和折衷的办法达成一致 未曾直接控制运作而引起变化 接受观念/惯例/方法 通过讨论和妥协控制沟通，达成协议 通过协商/讨论接受完整的提议 在一个综合的或者具有长期意味的构架 内， 控制非常重要的沟通 接受战略性协议 理解事实/惯例/政