【2017年整理】谷歌的商业策略.docVIP

谷歌的商业策略：没有商业策略 提姆·哈福德在他的新书《适者生存：为什么失败是成功之母》中写道，像Google这样的串行创新者总是给员工们足够的时间来探索新想法，即使其中一些可能导致巨大的失败。 【这是从提姆·哈福德的新书中摘录的三部分中的第二部分，第一个摘录是“为什么我们持守失去的策略？”】 2002年当Google的首席执行官埃里克·施密特走进拉里·佩奇的办公室时，他感到很惊讶。佩奇是Google的合作创始人，他把自己的名字用在公司的基础理念上：网页排名搜索算法。但是佩奇给施密特看了相当不同的东西：一个可以自己发展的机器，它可以切断装订的书籍，然后把页面扫描成一个数字格式。佩奇已经在试着发现Google能否把世界上的书籍扫描成可查询的形式。为了知道两个人可以在多长时间内产生一本300页书的概念，他和Google的副总裁玛丽莎·梅耶尔合作，而不是指导实习生草草完成或者从一个咨询公司调试分析。两名Google的最高级员工通过一个胶合板框架，一副夹子，一个节拍器和一个数码相机自己试用这个研究项目。（这本书在40分钟内从纸张变成像素。） 经理没有参与其中，其他工程师决定哪些研究项目的势头会日益增强。 拉里·佩奇认为他致力于研究项目不是他所能做到的事情，而是他有资格，因为他是Google的创始人，可以做任何他想做的事情，并且Google的每位工程师都有同样的交易。大家都知道，Google执行“20%创新时间”的政策：每位工程师（和一些其他的员工）可以花费五分之一的时间在任何一个他或她觉得值得的研究项目上：Google新闻，Google搜索建议，内容广告和社交网站我酷，包括Google一半的成功产品和一个令人惊讶的失败投资组合都是出现在这些个人研究项目中。 全食食品公司让它的员工在任何一个研究项目上摆弄他们的想象力，这将没有任何收益，但是Google的“20%创新时间”是一次成功的实践，它和全食品依赖的是相同的基本机制：同侪认可。经理没有参与个人员工研究项目，而其他工程师决定哪些研究项目的势头会日益增强，哪些研究项目会没有前景：如果你不能说服你的同事支持你的想法，那么它将一无是处。经理可以为创新提供空间，但是只有你的同事才能提供大部分的时间和精力。最近，Google的规模越来越大，埃里克·施密特，拉里·佩奇，和谢尔盖·布林已经正式确立了支持有前途创新的过程。即使如此，他们的目的不是扼杀更多的研究项目而是给那些可能在20000员工议论中迷失的研究项目提供额外的资金和资源。 很难想像两个公司的差别比修鞋连锁店Timpson和因特网搜索巨人Google之间的更大，但是在语言上也能看到它们的相似性：Google想保持“笨蛋自由区”，而Timpson坚持让“无能的人”远离业务。笨蛋是指不怎么杰出的工程师，“无能的人”是指那些不关心业务，不发挥自己作用的店员。他们的基本理念是相同的：在一家以你的同事而不是自上而下的规则作为选择机制的公司，那些没有发挥作用的员工将没有立足之地。 “20%创新时间”政策并不是Google所独有的：这种政策不仅在整个硅谷被广泛地仿效，而且它的成立时间远远早于Google总部。在戈尔类似待遇已经作为标准惯例有半个世纪之久，它的员工每周都有半天的“尝试时间”。此外，我们知道尽管这些方法完全被硅谷的居民甚至是他们成立的网上机构仿效，但是基本理念远比万维网成功。 一个像Google或者戈尔这样的串行创造者知道如果你给聪明的人一些空间，你可能会得到巨大的收获，长期性问题的解决方法，毁坏老鼠身上基因——或者Google邮箱。一些像这样的成就可以让许多懒散时间得到充分利用，其中一个例子就是现在主导市场的伊利斯尔声学吉他弦。声学吉他弦经过长时间的试验才研究出来，戈尔工程师戴夫·梅耶把戈尔特斯的聚合物首先应用在他的山地自行车的锚索上，然后再在吉他弦上使用。戈尔在音乐产业方面没有经验，梅耶对于他正在做的事情没有得到管理部门的认可，他不需要。 Google是一个相当简单的发展组织。 管理大师加里·哈默尔认为Google正特别积极地追求一个达尔文主义的策略，这个策略是用来推出最大可能的产品种类，不是一个简单的孔雀鱼，而是一间充满孔雀鱼策略的温室。Google是一个相当简单的发展组织：它起源于一个搜索引擎，然后它和美国在线、雅虎合作把网页点击数变成收益，继而开发出一个显示广告和搜索结果的系统。在这之后Google偶然想到了内容广告的理念，能够让广告内容和任何网页密切相关，这个发现是一个意外收获，当时Google在发展Google邮箱，并且尝试着在Google收件箱里提供和信件内容敏感相关的广告。这一理念后来被扩展到Google的应用程序和其他的研究项目中。哈默尔发表意见说：“就像一个有机体深受遗传的好运，Google的成功很大程度上归功于意外的