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全面预算管理讲座 本专题主要内容 一、公司治理结构与全面预算管理 二、全面预算管理 三、全面预算管理体系的基本框架 四、预算编制基本技术与方法 五、全面预算管理的积极作用 六、实施全面预算管理应注意的问题 七、上海宝钢集团公司的预算管理案例 许多成功和失败的案例 联想、海尔、中集、许继等等 ——他们为什么成功？有哪些经验？ 秦池、巨人、三九 ——他们为什么失败？有哪些教训？ 他们为什么成功？为什么失败？ 从财务角度看——制度重于技术！ 国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一位财务总监的话） 。 制度第一，经理人第二。（吴敬琏） 依法治国、依德治国。 企业依制度管理、依文化管理。 资源稀缺导致需要预算的指引和约束。资源的稀缺性是经济学的基本命题，同时构成对预算的一种硬约束。世界上的资源—资金资源、人力资源、自然资源都是有限的，而可供企业支配的经济资源更加稀缺。怎样利用好有限的资源就需要通过预算做出选择和安排。 一、公司治理结构与全面预算管理 公司治理结构 委托－代理关系 集团公司财务控制的理论依据 代理关系、控制与约束机制 战略控制、管理控制与经营控制 战略、经营计划与预算之关系 公司治理结构:是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。 简单的说，就是如何在公司内部划分权力。 良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。 我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。 公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托—代理关系。公司治理的目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。 公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。 　　一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。 　　二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。 公司治理结构 公司治理结构 委托－代理关系 信息不对称 逆向选择 道德风险 代理费用 委托人监督费用 代理人担保费用 剩余损失 集团公司财务控制的理论依据 现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷 两权分离所产生的多级委托－代理关系 信息不对称性和败德行为 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本 投资者的对策 母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本 代理关系、控制与约束机制 委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。 约束机制 公司法、公司章程、 市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场 会计约束：GAAP、CPA、内部审计 代理关系、控制与约束机制 激励机制 斯蒂格里茨认为： 将部分股权售予高层管理人员 使报酬更富刺激性 加强业主对经理人员的监督 建立所有者与经理人员的长期合作关系 如何确保集团公司战略目标一致性 战略控制 管理控制 业务控制 战略的起源 “知天知地” “知己知彼” “不战而屈人之兵，善之善者也” 孙子兵法 约公元前 360年 企业家的三大问题 什么是战略？ 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。 战略要素 我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。” 战略的形成与实施过程 从SWOT态势分析法 到现代战略分析 什么是竞争优势 ? 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。 只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 : 拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力 从资源到竞争优势 资源的独特性 偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同） 买