经营部管控点_.docVIP

经营部2011年管控要点 1、经营计划管理：经营部根据工程部安排的进度计划及集团下达年、季、月经营计划进行分解，区域按公司下发计划对所辖项目部进行计划分解，并于公司下发计划后2日内分解完报公司经营部备案，月度绩效指标考核按季度经营计划中的月经营计划对区域、项目部进行考核。 2、分包合同管理： 2011年分包合同拟在范本中增加关于结算的补充条款：“分包结算办理程序、分包结算表格、分包结算生效应具备的条件”。以规避分包单位，拿着只有项目部签认而未经公司确认的结算单，起诉我公司的风险。 3、分包结算管理：区域所辖项目部及公司直属项目部分包结算，严格按公司下发《分包结算管理实施细则》执行，分包结算与细则要求不符的一律不予办理结算手续。 4、工程预结算管理：针对2010年直属项目部工程预结算存在问题，经营部拟对工程预算、结算管理实施细则进行修订，修订内容主要包括： （1）预算、结算的编制：项目部预算编制首先必须满足施工进度要求，满足材料采购计划和分包计划的要求，预算编制进度必须满足超施工进度2个月，并于月初将所编制预算报经营部备案，未按时上报预算的项目将受到考核。 经营部结算中心编制的施工图预算，编制人必须按计划完成，预算编制按图纸项量准确不丢项，编制完成将预算及计算草稿电子版传项目部，项目部审核后方可使用（作为与甲方及分包方办理结算的依据）。项目部需要结算中心编制施工图预算，须由项目部提出申请，申请需写明编制要求，并提供所需相关资料，确定联系人，经营部接到申请后，排出编制计划并传项目部，项目部根据所排计划，对编制人的编制进度进行检查；编制期间项目部相关人员要积极配合，对编制过程中出现的问题有解释及与业主沟通解决问题的义务；预算编制完成，由经营部将预算及草稿传至项目部，项目部对所编预算必须进行审核，项目部对预算编制不清楚的地方，预算编制人员负责解释，对预算编制未按计划完成或出现量差及漏项，项目部可提出考核意见，经营部对责任人进行考核，预算出现重大失误（给项目部造成损失）的，对责任人加重考核。 （2）竣工结算的审批：项目部负责与甲方、分包方进行结算，必须达到：从甲方审批回来的结算项量不低于自编预算项量，与分包方结算的项量不超自编预算项量。 5、项目管理：经营部根据集团2010年9月下发的《工程项目承包管理办法（试行）》90#文，正在修改《二公司工程项目承包管理实施细则》，拟于2月份完成。 （1）修订原则包括：工程项目的效益最大化原则；工程项目的成本否决、自负盈亏原则；工程项目全面管理、全面考核、项目部全员参与的原则；工程项目成本单独核算原则；工程项目承包和监管并重原则。 （2）根据工程项目规模、复杂程度和专业特点设置项目部，结合集团的划分标准制定公司的项目级别 级别 划分标准 特级 （1）工程总量在2亿元以上；（2）有重大社会影响；（3）要求达到国优质量标准；（4）单项工程上交利费1800万元（含）以上。（1）为必备条件，其余条件满足一项的全面管理型项目部或生产指挥型项目部。 一级 1.全面管理型项目部：（1）工程项目总量在1-2亿元（含）之间；（2）单项工程上交利费900万元（含）以上，1800万元以下；（3）有一定社会影响的工程项目。（1）为必备条件，其余条件满足一项的项目部 2.专业施工型项目部：年完成结算收入在4000万元以上或年上缴利费在600万元以上。 3.满足以上条件之一的合作分包型项目部。 二级 1.全面管理型项目部：工程项目总量在5000万元-1亿元（含）之间或单项工程上交利费450万元（含）以上，900万元以下。 2.专业施工型项目部：年完成结算收入在2000-4000万元（含）之间或年上缴利费在300-600万元（含）之间。 3.满足以上条件之一的合作分包型项目部。 三级 1.全面管理型项目部：工程项目总量在1000-5000万元（含）之间或单项工程上交利费在450万元以下。 2.专业施工型项目部：年完成结算收入在1000-2000万元（含）之间;年上缴利费在200-400万元（含）之间。 3.满足以上条件之一的合作分包型项目部。 四级 其它各类总量在1000万元（含）以下的项目（部）。 （3）项目经理选聘及工程项目的承包 工程中标后、项目部成立前应再进行详细的项目成本预测，并依据成本预测制订内部承包或分包标底。如开工前不具备进行全面成本预测条件，可根据已掌握项目情况对内部承包或分包标底进行估算，确定承包基数，签定责任书。条件具备后，重新进行全面成本测算，责任书承包指标不作调整。 在工程正式开工前，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过公开选聘程序，经经理办公会研讨，确定项目经理、承包人。项目经理自行开发承揽的工程或获得过建设公司级表彰的优秀项目经理可在同等条件下优先承包。公司要对项目经理建立资信等级制度，在项目经