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从服务做起,从基本做起 银行业作为服务行业，银行与银行,甚至支行与支行在市场中竞争较量，从表面上看，是比哪家银行人多势众，哪家银行资金雄厚，而实际上是比较谁提供的服务更好，谁能拥有优质的客户。虽然银行不能控制市场的占有率、市场利率变化和广告花费成本及其他因素，但银行能够把握住服务客户的每一个环节，能够从头到尾决定服务的水准。 因此，服务是商业银行重要的一项产品，银行同业竞争实际上就是服务竞争，服务竞争力也就成了银行竞争的关键因素。为了提高服务竞争力，各家银行都逐渐从营销的角度想办法，建立起“以市场为导向，以客户为中心”的营销理念，不断提高为客户服务的质量。通常提到银行营销，大多理解为针对外部客户所进行的营销，实际上，相对于外部营销而言，对银行内部员工进行的营销更重要。有了内部员工的忠诚，才能有外部客户的忠诚。 顾客忠诚度是银行获利能力的决定性因素。近20年来，国际金融业的发展证明，顾客忠诚度对利润的影响较市场份额更为举足轻重。忠诚顾客的多少在很大程度上决定了市场份额的“质量”。在激烈的市场竞争中，银行只追求市场份额的“规模”是远远不够的，而市场份额的“质量”，即顾客忠诚度，才真正代表着利润的含金量。要密切关注顾客的流失率，有资料表明，吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于保持一个现有顾客的5倍。那么，如何才能让顾客保持忠诚呢？ 顾客满意度的提高能促进顾客忠诚度的提高。顾客的忠诚源于他们对银行的满意。银行只有令顾客满意，才能获得顾客忠诚，减少顾客流失。顾客满意度是顾客对其质量和预期质量进行主观比较的结果。因为顾客的预期服务存在着满意和渴望这两个水平，所以对服务质量的主观评价也有两个方面：体验服务与满意的服务之间的差距，即服务合格度；体验服务与渴望的服务之间的差距，即服务优秀度。金融企业只有保证做到服务合格度，力求达到服务优秀度，才能够使顾客满意，才能够保持顾客的忠诚。那么，如何才能让顾客感觉体验到的服务满意呢？ 顾客满意度由顾客让渡价值决定。顾客让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之差。顾客总价值是指顾客购买某一产品或服务所获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。顾客总成本是顾客为购买某一产品或服务所耗费的必要成本，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在办理金融业务时，总希望把有关精力、时间等成本降至最底限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客所获让渡价值越大，其满意度也就会越高。顾客总是选择让渡价值最大的金融企业作为忠诚对象。那么，如何才能提高顾客总价值呢？ 4、高价值源于银行员工的高工作效率。价值最终是由员工创造的。员工的工作是价值产生的必然途径，而员工的工作效率无疑直接决定了他们所创造的价值的高低。但银行必须避免那种一味追求提高工作效率而降低服务质量的行为。那么，如何才能推动员工高效优质的工作呢？ 员工高忠诚度是高工作效率的保证。忠诚的员工对银行的未来充满信心，为能成为银行的一员而感到自豪。他们十分关心银行的经营发展情况，自觉担当工作责任，努力工作，其工作效率自然相应提高。员工的高忠诚度是银行的一种内在动力，较其他任何外在动因更能使高效率工作得以长期保持和发展下去。那么，员工的忠诚度又是如何产生的呢？ 员工的忠诚取决于员工对银行的满意。正如顾客忠诚度取决于他们对服务满意度一样，员工的忠诚同样取决于员工对银行的满意度。员工对银行不满意，就会缺乏忠诚，就会给银行造成如人才的流失、工作效率低下，导致顾客满意度降低等难以估量的损失。那么，如何才能使员工感到满意呢？ 7、银行内部营销能力是决定员工满意与否的主要因素。银行内部营销指银行必须有效的训练和激励其与顾客接触的员工，以及所有支持服务的人员共同合作以提供顾客的满意。事实上，内部营销必须超越外部营销，在员工准备提供优质服务之前，就先宣传本行服务的优良是没有意义的。正如马斯洛需求层次理论所言，员工在满足了基本的生理、安全和社会需求之后，就会追求自尊需求和自我价值的实现。金融企业管理者能通过开展内部营销，对员工的更高层次需求给予满足，员工就会热爱工作且对该行感到骄傲，就能卖力为顾客服务，满意的顾客将对金融企业保持忠诚，而且与忠诚的顾客打交道将使得员工更加满意，如是形成良性循环。 构建的银行服务利润链，要系统管理银行、员工、顾客与利润四者的关系，使之向有利于利润增长的方向进行运转，形成“服务——利润”的良性循环，增强服务竞争力，促进银行获利最大化。同时，在构筑银行服务利润链应该从银行内部营销的角度出发，帮助管理层在制定服务营销战略时，改进各个连环的工作，以提高服务质量和顾客的忠诚度，最终拉开与竞争者的差距，增强服务的竞争力。