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管理模式之身份理论 当现代竞争的社会，成功的方法层出不穷，我们不应该去否定任何一种方法，但是更要善用自己的方法打造自己的成功之路。 身份理论的想法并不能说是什么独树一帜的新奇概念，但我总体觉得这个想法可以避免我们在管理的层次或在带领团队的时候，起了一个重要的提醒功能。 想法人人都有，但是不是人人都能透彻这其中的精髓，就像我们做销售的，理念就是顾客就是上帝，当真正能用“上帝式”的服务理念的销售员寥寥无几，或许我们都知道，“卖产品首先要卖自己”，但是更多的销售员充其量只是开单员的角色。 所以，我们综合在销售业内的普遍的劣根性——就是会想不会说，会说不会做，会做没做全。 但是今天，我所强调的并不是销售的主题，这只是作为一个理论的开端。 身份，在我的理解当中，是面对不同环境，不同角色的时候，我们在当下所表现的某一种状态的角色形式。简单的理解就是，我在父母面前，我的身份是孩子；在老板面前，我的身份是下属；在属下面前，我的身份是上级。所以，我们在不同环境及对象面前，注定我们会有不同的状态及反应，用更加通俗的形容就是，我们会有不同的多样性的“嘴脸”。 所以，善于运用我们的“嘴脸”去处理不同内容的对象，才能保证我们在不同环境下的正常运行，说到这里，或许有人会认为，这不就是“见人说人话，见鬼说鬼话”？这个谁都明白这个道理，的确，在职场工作多年的“人们”，经过一段的时间，累积自己的经验和技能，达到以上的识别概念并不是件难事，但难就难在如何“人鬼合一”，才是我们所表达的核心。 此次所表达的“身份理论”强调的是管理，而不是广泛的人际处理关系。 “身份理论”的原则：是对面不同环境及角色面前，要以最迅速的速度及方式调整好应对的的最佳模式，以便于更顺畅的运行双方关系。 简单的来说，你即使在公司被老板批评的狗血淋头，在极度沮丧的时候，也不能将此状态（身份）带回家中，即使回到家里，也要立刻恢复家中成员的身份，如果当事人依旧保持公司身份回到家中，会因某一触发点与家人吵架，比如，老公在公司受到的气或被上级痛骂，回到家中才发现老婆并没有及时煮饭，这时，可能间接引起老公的爆发点，由老婆来接受老公的负面能量，因而造成身份没有及时更换的后果。 身份理论的作用：善于运用身份理论，才能减轻或避免当事人不想看到的负面结果。 带领团队也是同样的道理，如果没有合适的“领导”身份，就无法明确的带领下属完成工作，我们看到很多年在销售一线做的有声有色的销售员，凭的多年的经验荣升主管或经理，但是真真正正走马上任的那天，他们却是有非常多的顾虑，即使适应了一段时间后，依然很难以管理者的身份跟下属沟通，除了本身的工作压力以外，没有及时认清自己的身份，执行自己的身份，才是最大的问题。 案例一：从基础一线转成管理者，不知如何下手或下口？ 解析：除了部分以升级作为职业规划的职场人员来说，还有另外一些人员的升级存在着以下情况，比如公司上层人员缺失而破格提升，或自己本身没有意愿而被公司上层相中而提升。此类型的领导人才除了没有做事前规划外，还面临着公司临时委派的业绩任务，在综合情况下，无法正式转换身份，使得管理工作无从下手，久而久之，与下属的工作关系也变的更淡薄，在若干时间后，剩下的只有同事关系。 建议方法1：针对“单打独斗型” 方法:自己本身多年来一直自己在做销售，现在要带领下属的时候，可以说是一片茫然。此时所运用的是领导身份就是“伙伴战略”，此类型的领导因常年单打独斗，遇到销售障碍时基本都是自己处理，所以在总结能力方面较为薄弱，而且在开团体会议时，甚至无法开口表述更多言语。而“伙伴战略”，本意是将每一位下属当做自己的生意伙伴，根据每人的基本情况不同，沟通和指导基本都是“一对一”的完成，促进下属的归属性，即让下属明白，下属的成败，既是领导的成败，让下属成为你在开展业绩时的真正助力，这样，既能表现在下属面前的威望，让下属感觉到更窝心，也能减少在集体团队中指导工作的不足，在运用此战略后，接下来的集体会议中，只需分派个人任务即可，无需表述更多言语。但是此方式仅适合小团队，不适合多人队伍。 案例二：针对于有较强执行力且只会传承老板的思想为中心。 解析：此类型我们可以称之为“传递执行型”，此类型的管理者通常被老板看重其能力，授予高权或高薪，甚至给其承诺了未来的蓝图，以吸引此类人才的长久之计，但此类型的人才通常用来组建新部门或是接管一个业绩严重下滑的部门，该管理者的特点是有较强执行力，以老板的思想为中心，但是创新性可能较弱，带领团队无实际驾驭能力，不善于将老板的最高思想分解给自己的下属，造成下属对企业文化不赞同或没有归属感，容易造成团队障碍。同样，在若干时间之后，下属自会形成非正式的小团体，形成真正的“双团队”，即领导派和下属派。 建议方法2：针对“传递执行型” 方法：陈安之曾经说过：“要想成功，就要跟着成功的人。”