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浅谈施工企业的项目成本管理 内容提要 工程成本管理是在保证工程质量、进度要求等方面符合合同约定的前提下，进行事先制定的成本预测，通过采用各种先进的，有效的措施，使项目的实际成本管理在目标计划范围内的管理过程。以实现施工项目的利润最大化，但是目前很多企业在成本管理的还存在或多或少的问题。解决这些问题需要项目部各职能部门的多方面配合。 关键字: 施工企业 成本管理 成本控制 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。而如何加强企业的成本管理，降低生产成本，取得最佳效益，实现资产的保值和增值，成为现代企业急需解决的重要问题。大型施工企业，总公司下设指挥部，同时又设分公司，分公司又设项目部，有的总公司下设指挥部，指挥部下设几个项目经理部，主要便于工程总指挥、系统管理，以达到科学、严谨、高效、高质量地全面运筹。就目前施工企业经营管理来看，有效的进行项目成本管理，可以促进企业改善经营，提高管理水平，提升企业整体竞争力。强化经营管理，提高成本管理水平，降低工程成本，实现目标利润；在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要，加强工程项目成本管理是增加企业竞争力的必由之路。 一、施工企业成本管理中的主要问题 （一）缺乏可操作的成本控制依据 施工企业的工程整体来说是一项非常复杂的系统化工程，期间包涵着非常多的项目施工环节，在这样复杂的施工之中进行成本控制，其控制的主体必然要有较为系统、准确的控制步伐，做到环环相扣。可是目前，我国大部分施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，在企业施工管理者的眼中，施工工程成本控制只不过是一项简单的降低资金使用率的工作，在这样简单的目标前提下，施工部门忽略了该工程的现场环境、合同设置、施工条件以及工期的要求，对于费用审核、材料管理、制度建立等工作也只是一味地以考虑资金为前提了。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。 （二）对工程成本管理认识上的误区 工程成本即企业用于施工和管理的一切费用的总和，综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况，属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。要想全面地完善成本管理工作，必须要进行综合分析，即工程成本分析，将总的工程实际成本同预算成本、目标成本进行对照检查，计算出绝对数、相对娄，以反映工程的实际成本降低率和目标成本降低额完成率。可是，实际的成本管理工作却是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。而财务部门在实际工作中，更侧重于成本核算，这样容易出现成本失控，财务部往往不能承担失控的责任。事实上，成本是一项综合指标，虽以货币形式表现，但不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及到技术、施组、核算、管理等项目的各个方面，因而，仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制的问题。 （三）项目部和财务部目标不一致 通常情况下，施工企业的项目部只管接工程和组织施工，并不涉及到资金的收付，对企业的成本费用不敏感，对降低成本缺乏动力，难以将项目合同成本管理工作摆在主要位置。财务部进行成本核算，能发现成本的变化和利润的高低，但对项目部鞭长莫及。 虽然成本核算的执行者是财务人员，可成本管理的主体是施工组织者和直接生产人员。工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放。从表面上来看，这样做分工明确、职责清晰，各司其职，实际上谁也没有承担成本管理责任。 （四）建造合同的责任成本不明确 会发现这样的情况，材料堆放散乱，没有及时清点，变质锈蚀严重，有效利用率低；在材料的领用上，不按定额发料，施工人员以耗代领；机械设备管理不到位，设备的使用、维修、保养不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏的现象。这些都不仅仅是个人责任不明确。 （五）忽视资金时间价值 建造工程项目一般工程量大、建造周期长、造价高，工程建造款一般由建设单位按照合同商定的付款比例和时间分期支付给施工单位。由于建设单位一般在工程项目达到一定建造阶段验收合格后，支付相应阶段的工程进度款，部分还得待工程验收合格后一次性付清，因此施工企业往往需要贷款垫付部分工程建造资金。 （六）未有效利用计算机信息系统 有些施工企业没有使用计算机进行相应的数据处理与信息管理，项目完工后成本才被