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竞争形势下社区经理素质与岗位要求矛盾及应对措施 社区经理是中国电信集团公司为了应对未来更严峻的市场竞争，未雨绸缪在全集团范围内推行本地网业务流程重组，改变以往最后一公里单纯的维护职能，向“营维合一”体制转变后催生的一个新的岗位，社区经理既是中国电信营销网络的末稍，又是维护整个通信大网的最后一公里线路的维护者，可以说是中国电信整个职工队伍中最基层、第一线的员工，在当今通信市场日益 激烈的“战场”上，他们是战斗在市场竞争第一线，最前沿最辛苦的战士。他们的整体素质直接反映中国电信整体形象和对外服务水平的高低，也反应了中国电信的执行力和竞争力的高低，是关系到整个通信市场竞争格局变化的一个重要因素。社区经理制的产生是电信市场竞争的必然结果中国通信市场从原来的电信一家独大，经过几次的改革、重组现已经呈现群雄逐鹿的格局，中国电信从务实的角度出发，提出了“四个营销主渠道”建设的规划和战略，打造自己的渠道队伍。从大环境上看：2000年中办、国办23号文件中提出了要推进社区工作的开展，使当前的中国社会正在从“单位制”的管理向社区制管理的方向转变，原先的企、事业单位出现了功能专门化，追求效率的趋势，非核心的事务转向由社区管理，又加上流动人口增多、农民进城打工人员增多等因素，社区经济的雏形已经出现，如何抓住这个苗头，及时跟上国家改革发展的大趋势，服务好社区，迅速占领并守好通信市场的前沿阵地和桥头堡，是关系到中国电信未来能否确立竞争优势，决定发展前景的重要举措。　从行业竞争情况看：在当前竞争空前激烈的电信市场，已经呈现通信产品日益同质化的趋势，竞争异常激烈，原有的以自营电信营业厅为主被动的等客上门的经营服务模式由于缺乏贴近用户的主动营销渠道，从而导致市场竞争触觉反应不灵敏，造成大量的中小客户群不断被竞争对手分流的局面，已经难以适应当前电信市场的竞争空前激烈的形势。俗话说：“商场如战场，得渠道者得天下”，只有打破原有传统的营销服务模式，向“营维合一”的新型营销模式转变，主动贴近用户，及时了解用户需求，洞察市场先机，才能掌握竞争的主动权。为此，中国电信集团公司高瞻远瞩，根据我国当前政治、经济体制改革发展的趋势，在全集团各个本地网全面推行业务流程重组，面向未来竞争，打破原来等客上门的被动营销和服务模式，建立深入社会各个角落的贴近用户的主动营销渠道，在划片包区的基础上，进一步细化区域，形成了“以专业营销机构为主干，营销代办点为分支，覆盖市区，渗透至每个街道片区”的营销网络。打造主动营销和用心服务的新型运营模式的一个重大举措，使社区经理制的诞生成为必然。竞争形势下社区经理岗位要求与人员素质之间的矛盾为了能够应对未来残酷的市场竞争，守好每一块前沿阵地，集团公司在R流程重组中对社区经理的岗位职责和要求作了明确的说明，分为营销和维护两个部分，营销职责有：客户管理、销售工作、服务工作（为客户提供电信业务咨询、辅导用户正确使用电信业务以及受理业务申请）、欠费催缴以及市场分析和预测做好社区内市场调查、分析和预测工作，了解客户需求和竞争对手动态，及时反馈信息，为网络建设规模和市场策略制定提供有力依据。维护工作的职责主要有：负责社区范围内的装、拆、移机，日常线路的巡检、修障，本区域范围内的电信工程的随工验收以及交接箱、线路资料的动态维护。这些职责对社区经理的岗位技能和个人素质提出了较高的要求，既要求有较高的专业维护技能，又要有较强的营销能力，同时随着电信技术的进步，数据业务特别是宽带业务的发展对社区经理的学习能力也提出了较高的要求，而经过R流程重组后人员的存量素质却不容乐观，各本地网存在的共性问题是：由于结构性人才失衡造成缺岗的现象较为普遍，以福建省最具代表性的福州市电信分公司为例：经过R组织架构改革和人员调整后，发现人力资源存量与实际需要的人力资源存在结构性失衡的矛盾，社区经理这个最一线的岗位具备所需岗位技能和素质要求的人员不够，而大量的富余人员却不具备社区经理岗位所要求达到的素质和技能要求，最后能够勉强充实到一线前端的人员存量大多是原来驾驶员、空调维修员以及各单位的富余人员，最后还缺岗几十个，另一边却有100多人由于达不到相关岗位的最低素质要求处于待岗状态。从中可以看出社区经理岗位要求与人员素质之间的矛盾主要有以下几个方面：1.受教育程度与岗位要求之间的矛盾：从其年龄结构看，93％的人员在20-40岁之间，可以说这是一支比较年轻化的队伍。但从学历上看，中专毕业的只占全体人员5％，绝大多数是高中学历（占81％），初中学历的占14％，这部分员工没有经过正规的、系统的专业教育，专业基础知识匮乏，对新知识、新技能的接受、运用能力较弱，加上平时工作繁忙，工作绝大多数是在户外作业，维护、营销任务重，压力大，工作时间长，很少有足够的时间和精力去 学习新业务、新技术