贸易行业结构合理化的保证体系[精选].doc

第三章 贸易行业结构合理化的保证体系 　　　　1、在批发和零售环节实行不同程度的专业经营。在原来的商品流通体制下，按照专业公司系统组织行业活动，又把专业公司作为管理商品流通的行政主体，并以批发公司为“龙头”，设置零售公司。　在此基础上，实现不同商品分工程度的批发一零售机构体系，形成贸易行业结构合理化的组织体系。 　　2、形成行业间劳动配置的有效机制。贸易行业形成的关键是一定数量的贸易企业组织，因而经济资源在以专业分工为特征的各类商品经营中的有效配置是行业结构合理化的另一保证因素。 　　3、建立行业协会，增强政府在贸易行业发展与布局中的宏观调控能力。行业组织是同一行业各种经济形式和经济组织的集合。保持企业的整体性及协调发展需要建立行业协会。作为国家宏观调控的中介传导环节，行业协会具有宏观管理的某些特征，不行业协会应明确自己的服务对象，可按商品结构的第一个层次设置行业协会，按第二个层次设置行业协会分会或单项商品的行业协会。 中国服务贸易发展现状、制约因素及对策分析 　　三、制约我国对外服务贸易发展的因素 苏宁：家电供应商的关系何去何从 苏宁的这种做法，必然影响到已经构建起的和家电供应商的良好关系。牢不可破的关系网络的核心是在参与者之间建立一种具有稳定性的关系契约，或是在参与者之间达成约束相互行为的默契，这便是连锁组织建立的战略依据。作为家电连锁企业，与供应商的关系处理更是直接关系到企业的经营问题。近些年零售商与供应商的矛盾问题不断暴露。首先，家电连锁企业疯狂“跑马圈地”，卖场在开张费、进场费、通道费、促销费等各种费用的收取和货款支付等一系列问题上与供应商的矛盾逐渐暴露、激化并不断升级，零售商“恃强凌弱”、违规交易的现象屡屡发生。一个不争的事实是：中国的家电连锁零售商利润总额中有近25％来自于备受诟病的促销费、进场费和展台费等。零售商在收取时，往往不提供任何服务，或不能提供与之对等价值的服务。与主营业务利润不同的是，这些收入不会占用资金，不承担经营风险。对于零售商而言，只要有足够的门店数量和足够大的销售额，这些费用是最容易获得的利润。而供应商由于在这场“利益博弈”中处于弱势地位，只能听任零售商的要求。其次，零供关系紧张的另一个核心问题便是拖欠账款的问题。2005年接连发生的“家谊事件”“普尔斯马特事件”更是将零供之间拖欠账款问题抬上了亟待解决的地位。家电连锁巨头国美电器素来享有“价格屠夫”之名，她在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。虽然比起国美来说，苏宁在处理供应链关系管理与整合的战略上略胜一筹，但是一旦苏宁摇身一变，以竞争者的身份出现在家电商面前，与他们共同分享日益瓜分殆尽的中国家电行业这块蛋糕，各个供应商会作何感想？在零供关系并不和谐的大环境下，苏宁的这种做法就好比是往硝烟滚滚的战场上再扔下一枚手榴弹。如何处理往后可能紧张的零供关系是苏宁面临的首要问题。其次，商业服务与制造业虽然具有千丝万缕的联系，但两者毕竟分属于不同产业，这种跨领域跨行业的经营方式所面临的挑战也是苏宁面临的一大难题。如今的家电市场竞争已经是到了白热化的阶段。各大企业都在不断追求更低成本、更高技术及产品创新来迎合日益挑剔的消费者。家电业这块蛋糕是越做越难。苏宁能否获得成本优势抑或是产品差异优势，仍然是个谜。根据木桶理论，在竞争近似残酷的市场中，只要有一个环节的成本降不下来，就会影响整体成本优势的发挥；只要有一个产品细节出了问题，就会影响整个产品乃至整个企业的声誉。另外，苏宁电器目前的战略定位是：“服务是唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉，苏宁将朝着‘打造中国最优秀的连锁服务品牌’的目标而不懈努力”。在涉足家电制造业之后，其新的企业的运营与管理，企业的战略目标重新定位、企业文化再造等等一系列问题都摆在苏宁面前。能否顺利的处理这些，稳妥的渡过转换期也是个谜。第三，是来自人才的挑战，包括技术人才、管理人才、营销人才、公共关系人才等等。人才就好像是釜底的薪，是构建企业核心竞争力的基座。釜底薪一抽，再怎样的釜也无法实施其功效。　家电行业的价格战近年来一片混乱，然而现在越来越多的人达成共识：一味地打价格战只会使企业在低利润的泥潭中越陷越深，家电市场要健康发展，必定会形成新的游戏规则：价值战。包括价格、品质、服务、品牌、人才等多方位的竞争。而其中关键性竞争就是人才的竞争。在家电行业中，生产型企业人才（像生产线上的技术工程师、设备工程师、质量工程师）是其发展的基础，但是目前处于供不应求状态。而研发人才是家电业争夺一直比较集中的人才。家电业发展到今天主要是产品的竞争，谁的研发能力强，能开发出新的产品吸引消费者，谁就能赢得市场。这类人才具有高科技素质和独立开发新产品的能力，是企业现在最紧缺